Pääsin kuulemaan Ria Parppeita, kun hän luennoi volitiosta eli taidosta saada aikaan. Parppei oli dynaaminen esiintyjä ja sai minut kuulijana innostumaan sanomastaan. Ansiot eivät lopu innostamiseen, sillä Parppei on Teknillisen Korkeakoulun Työpsykologian ja johtamistieteiden tohtori. Luonnollaan Parppei sai minut innostumaan teoriastaan niin, että oli pakko tarttua tähän hänen teokseensa.

Kirjan sanoma on pähkinänkuoressa: innostuksesta aikaansaamisen paloon. Pelkkä motivaatio ei yksin riitä tavoitteen ja tulosten saavuttamiseen. Tarvitaan myös volitiota eli toimeenpanon taitoa. Motivaatio on innostuksen tila – toimeenpano on taito. Toimeenpanon johtaminen edellyttää toisenlaista johtamista, kuin motivointi ja innostaminen.

Sitoutuminen ja taito työskennellä juuri – ja vain – niiden asioiden parissa, joilla on merkitystä sovittujen tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Mielenkiintoiset ja kiireelliset, mutta tavoitteiden saavuttamisen kannalta toissijaiset tehtävät ohittavat usein ne tavoitteen saavuttamisen kannalta tärkeät tehtävät.

 

Esimerkiksi kick-offissa sovitaan toiminnalle yhteinen tavoite. Sen jälkeen tarkastellaan nykytilaa ja laaditaan toimintasuunnitelma nykytilan ja tavoitteen välisen kuilun kiinni kuromiseksi. Kun asiat on yhteisesti hyväksytty, ne lyödään lukkoon ja päätetään ryhtyä työhön tavoitteen saavuttamiseksi.

Usein on  virheellisesti puhuttu motivaation ylläpidosta, kun on tarkoitettu tavoitteen saavuttamisen varmistavaa johdonmukaista työvirettä, jossa motivaatio on vain yksi osatekijä.

Motivaatio on innostuksen tila: motivaatio on halua ja hyviä aikomuksia saavuttaa tavoite. Kun taas volitio eli toimeenpanon taito on taitoa tietoisesti säädellä ja hyödyntää omaa ajattelua, toimintaa ja tunteita sekä ympäristötekijöitä tavoitteen saavuttamiseksi. Ja koska toimeenpano on taito, sitä voidaan arvioida, kehittää ja johtaa, mikä tekee siitä ratkaisun itseohjautuvaan, tehokkaaseen ja johdonmukaiseen tavoitteelliseen työskentelyyn.

Sisäinen motivaatio eroaa volitiosta juuri siinä, että sisäistä motivaatiota seuraava työntekijä tekee helposti mielenkiintoisia ja mukavia tehtäviä ja töitä. Volitio puolestaan ohjaa ihmisen tekemään tavoitteen seuraamisen kannalta tärkeitä asioita, vaikka ne eivät niin mukavilta tai kiinnostavilta tuntuisikaan.

”When they told me NO, I heard YES!” – Arnold Schwarzenegger

Arnold Schwarzenegger on esimerkki vahvasta luontaisesta volitiosta. Hänen puheenvuoronsa vuoden 2014 Nordic Business Forumissa herättivät keskustelua. Jotkut kuulijat eivät löytäneet puheenvuorosta mitään huomion arvoista, vaikka se sisälsi täyslaidallisen esimerkkejä poikkeuksellisen vahvasta toimeenpanosta ja sitoutumisesta kulloisekseenkin tavoitteeseen. Schwarzenegger muun muassa kertoi, kuinka hän ei ottanut kuuleviin korviinsa ihmisten negatiivisia väitteitä tai vastalauseita, jotka kohdistuvat hänen tavoitteelliseen etenemiseensä kehonrakentajana, näyttelijänä tai poliitikkona: ”when they told me NO, I heard YES!”

 

JOHTAJUUSTYYPIT TOIMEENPANOSSA

Brunch ja Ghoshalin vuonna 2003 tekemä tutkimus on yksi merkittävin tutkimus volition saralla. Tutkimuksessaan he tutkivat johtajien työskentelyn fokusta ja työvirettä. Tutkimuksen mukaan 90:llä prosentilla tutkituista johtajista tehtävien toimeenpano oli epätarkoituksenmukaista. Toisin sanoen vain 10 prosenttia työskenteli määrätietoisella ja tarkoituksenmukaisella otteella

Sitoutumattomat tunsivat tavoitteensa ja tiesivät, mitä pitäisi tehdä, mutta eivät olleet sydämellään mukana tekemisessä. Sitoutumattomia kuvastivat seuraavat ominaisuudet: he innostivat helposti uusista asioista, mutta innostus ei kantanut kauas. He eivät saaneet aloitetuksi suunnittelemiaan tehtäviä tai luovuttivat helposti kohdatessaan esteitä toiminnassaan. He eivät pystyneet sitoutumaan tehtäviin, joita eivät pitäneet henkilökohtaisesti merkityksellisinä. Tälllöin he kokivat velvollisuudekseen työskennellä oman työaikansa puitteissa, mutta eivät antaneet itsestään enempää kuin välttämättömän. Sitoutumattomuus johtui myös arvoristiriidoista omien arvojen ja organisaation arvojen välillä, jolloin kompromissina päätettiin tehdä vain välttämätön organisaation edustamien arvojen eteen.

Vimmatut edusti 40 prosenttia ja siihen kuuluvien työvire oli korkea, mutta fokus matala, jolloin heidän päivänsä täyttyi vääristä töistä ja tehtävistä, jotka eivät olleet olennaisia tavoitteen saavuttamisen kannalta. Usein heidän tavoitteensa olivat epämääräisiä ja vailla mittareita. He eivät useinkaan päässeet kokemaan onnistumisen hetkiä, sillä tavoitteiden epämääräisyys ei mahdollistanut niiden saavuttamisen juhlimista, mikä tuotti puolestaan turhautumista. Vähäinenkin suunnitelmallisuus unohtui vauhdin kiihtyessä. Siksi heidän työnsä oli myös organisaation kannalta tehotonta.

Jäätyneet eivät tunnistaneet tavoitteitaan eivätkä tienneet, mitä heidän tarkalleen ottaen tulisi tehdä. Heiltä puuttui omaa aloitekykyä asioiden eteenpäinviemiseksi. He uskoivat, että kaikki toimintayritykset olivat tuhoon tuomittuja ja ettei heillä itsellään ollut minkäänlaista kontrollia asioiden tapahtumiseen: kun mikään ei kuitenkaan muutu, miksi vaivautua? Jäätyneet saattoivat olla liian vaativassa toimenkuvassa, jolloin he eivät kyenneet käsittelemään vaadittavia kokonaisuuksia. Toisaalta heissä on usein myös niitä, jotka turhautuvat liian helposti työtehtävissä.

Määrätietoiset. Vain 10 prosenttia tutkituista edusti määrätietoisia ja tarkoituksenmukaisia johtajia, joilla sekä fokus että työvire olivat korkealla. Selkeä fokus auttoi suunnittelemaan, priorisoimaan ja keskittymään niihin toimenpiteisiinn, joihin he käyttivät aikansa ja resurssinsa, mikä auttoi samalla pitämään työvireen korkeana.

Yksi tärkeimmistä eroista määrätietoisten ja muiden johtajien välillä oli itsereflektio: määrätietoiset johtajat tarkastelivat ja säätelivät tietoisesti omia sisäisiä resurssejaan, ympäristöään ja olosuhteitaan ja olivat tietoisia omista valinnan mahdollisuuksistaan.

VALMENTAVA VUOROVAIKUTUS

Valmentavan vuorovaikutuksen tarkoituksena on saada ihminen itse tietoisesti pohtimaan ja tarkkailemaan omaa työskentelyään sekä siihen liittyviä ajatuksiaan, uskomuksiaan ja tunteitaan.

Kun ihminen löytää itse ratkaisun ongelmaansa, kuulemme tyypillisesti lausahduksen: ”nyt kun tätä ääneen puhun niin … ” Kehittymisen kannalta tämä on olennaista, sillä oppimiseen liittyvissä tutkimuksissa on todettu, että tällaiset ajattelua kehittävät strategiat, kuten omin sanoin kertominen tai yhteenvedon tekeminen, auttavat konkretisoimaan uutta tietoa ja yhdistelemään sitä aikaisemmin opittuun ja siten luomaan uusia ratkaisuja.

Valmentava vuorovaikutus perustuu business coachingissa käytettävään menetelmään, jolla voidaan vaikuttaa ihmisen suoritukseen, itsesäätelyyn sekä arvoihin ja uskomuksiin.

Toimeenpanon tehostamiseksi tapahtuvan valmentavan vuorovaikutuksen sisällyttäminen näihin keskusteluihin auttaa johdettavaa kirkastamaan fokuksen ja pysymään oikeassa suunnassa.  Lisäkse se tukee työvirettä, jottei alkuinnostus lopahda kesken ja tavoite viivästy tai jää kokonaan saavuttamatta.

Keskustelujen välillä johdettavalle tulee aina eteen fokusta häiritseviä tai työvirettä alentavia tekijöitä, jotka laskevat toimeenpanon tehokkuutta. Mitä pidempi on keskustelujen väli, sitä enemmän väliin tulevia seikkoja ja sitä suurempi toimeenpanon tehon lasku. Jos taas keskusteluvälit ovat lyhyemmät, niin väliin tulevat tekijät eivät ehdi sotkemaan fokusta tai laskemaan työvirettä radikaalisti ennen seuraavaa keskustelua toimeenpanon tehokkuuden trendi on huomattavasti lohdullisempi. Siksi säännöllinen, valmentavalla vuorovaikutustekniikalla käyty sparrauskeskustelu on tehokkaan toimeenpanon moottori.

Valmentava vuorovaikutus mahdollistuu dialogista taidoista sekä johdonmukaisesta rakenteesta. Rakenne pitää hulen toiminnan etenemisestä ja tavoitteen saavuttamisesta.

Ihmisen yksilötasolla kokema tasapaino tavoitteen saavuttamisen (rakenne) ja yksilöllisen kehittymisen (dialogi) välillä luo pohjan hänen jaksamiselleen ja työhyvinvoinnilleen. Organisaatiotasolla koko henkilöstön tavoitteiden nopea ja tarkoituksenmukainen saavuttaminen varmistavat suoriutumisen nykyhetkessä, ja koko henkilöstön kehittyminen luo pohjan organisaation tulevaisuuden kilpailukyvylle.

 

 

GROW – MALLI

GROW – mallissa eteneminen voidaan pelkistää neljään vaiheeseen: tavoitteen ja mittareiden asettamiseen (goal), nykytilanteen kartoittamiseen (reality), toimintavaihtoehtojen tarkasteluun ja valintaan (options) sekä etenemiseen ja yhteenvetoon (way forward)

GOAL – Tavoitteen asettaminen on aloitus tilanne missä lähdetään liikenteeseen. Ensimmäiseksi johdettavaa pyydetään aettamaan keskustelulle tai keskustelun sisältämälle tehtävälle tavoite, ja määrittelemään sen saavuttamisesta kertova mittari tai saavutusindikaattori. Mitä hankalampi lähtötilanne, sitä matalampi tavoitetaso.

REALITY eli nykytilanteen kartoituksen tavoitteena on selvittää lähtökohdat päämäärään pyrkimiselle, ja sitä kautta olosuhteet tavoitteelliselle työskentelylle. Aihepiirin ja olosuhteiden määrittäminen ohjaa keskustelun järjestelmällistä suuntaamista siten, ettei keskustelu lässähdä pelkäksi jutusteluksi. Perustuuko näkemys oletuksiin vai faktoihin. Nykytilanteen kartoituksen analyysissä apuna voi käyttää esimerkiksi SWOT-analyysiä. Vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat.

OPTIONS - toimintavaihtoehtojen tarkastelu ja valinta. Kun tavoite mittareineen ja lähtötilanne on määritelty, on vuorossa toimintavaihtoehtojen tarkastelu. Eli mitä johdettavan tulisi tehdä päästäkseen nykytilasta tavoitteeseensa.

WAY FORWARD -  eteneminen ja keskustelun yhteenveto. Etenemisvaiheessa tarkoituksena on toimintavaihtoehtojen valinta sekä toimeenpanopäätöksen jälkeen varmistaa ensimmäisen tai seuraavan askeleen ottaminen kohti toteutusta. Tehokkaan toimeenpanon näkökulmasta esihenkilön tehtävä ei ole niinkään valvoa johdettaviensa työskentelyä, vaan johdettavien tehtävä on informoida esimiestään. Täten tiimiläistä pyydetään follow-uppaamaan sovittu toiminta ja toiminnan tulos esihenkilölle. Lopuksi vedetään yhteen keskustelun sisältö ja sovitut toimenpiteet. Yhteenvedon tekee aina tiimiläinen. Vain siten esimies voi saada varmuuden siitä, miten tiimiläinen eli johdettava on keskustelun tulkinnut ja ymmärtänyt.

”Muutoksia ei useinkaan jakseta viedä johdonmukaisesti eteenpäin. Sen sijaan keksitään tilalle uusia hankkeita, jotka herättävät taas alkuinnostuksen, mutta lopahtaminen toistuu”

 – Matti Alahuhta

VOLITION BOOSTER – TOIMEENPANOMALLI

Miksi toiset meistä saavat enemmän aikaan ja ovat tehokkaampia suunnitelmien ja aikomusten toimeenpanijoita kuin toiset? Miksi jotkut osaavat keskittyä olennaiseen ja toiset erkaantuvat tekemään jotain muuta? Miten motivaation saisi pidettyä paremmin yllä? Nämä ovat tyypillisiä toimeenpanoon liittyviä kysymyksiä, joita usein esitetään.

Vastauksena on, että osalla meistä on luontaisesti toisia tavoitteellisempi työskentelyote ja kyky saada aikaan. Mutta kaikki me voimme onneksi kehittyä toimeenpanossa. Kehittyminen ei edes ole kovin vaikeaa, mutta se vaatii systemaattista ja pitkäjänteistä ponnistelua: johdonmukaista työskentelyä ensin toimeenpanon edellytysten toteutumiseksi ja sen jälkeen toimeenpanon taidon kehittämiseksi.

Volition Booster -malli muodostuu kolmesta osa-alueesta: tavoitteen hallinnasta, itseluottamuksesta ja volitiosta. Kuva alla.

Itseluottamus kokonaisuutena muodostuu useasta eri tekijästä, mutta sen tärkeimmät osa-alueet tavoitteen saavuttamisen näkökulmasta ovat luottamus omiin rahkeisiin saavuttaa tavoite (minä-pystyvyys) sekä luottamus omiin mahdollisuuksiin vaikuttaa omaan työskentelyyn ja työn lopputulokseen (sisäisen kontrollin tunne).

Kun edellytykset toimeenpanolle ovat olemassa, toimeenpanon onnistuminen riippuu volitiosta eli toimeenpanon taidosta. Volitio koostuu työskentelyn fokuksesta ja työvireestä, jotka muodostuvat erilaisista työskentelyä suuntaavista ja ylläpitävistä prosesseista.

 

Innostuminen ja käytännön ohjeet tai toimintavinkit eivät vie haluttuun lopputulokseen, jos tavoitteen hallinnassa ja itseluottamuksessa on puutteita. Käytännössä se näkyy siten, että emme ole riittävän sitoutuneita omaan unelmaamme ja/tai meiltä puuttuu rohkeutta laittaa itsemme likoon sen saavuttamiseksi.

”Know what you want. It’s difficult to attain a goal that is unclear.”

 – Fabienne Fredrickson

Tavoitteen hallinta on lähtökohta kaikelle tavoitteelliselle työskentelylle ja niille vaatimuksille, joita tämän päivän johtaminen edellyttää. Tavoitteen hallinta jakaantuu kahtee osa-alueeseen: tavoitteen sisäistämiseen ja tavoitteeseen sitoutumiseen. Kaiken tavoitteellisen työskentelyn lähtökohtana on tavoitteen sisäistäminen eli ymmärrys asetetuista tavoitteista ja niiden saavuttamisesta kertovista mittareista.

Tavoitteen merkityksellisyys on pitkäjänteisen työvireen ylläpidon kannalta olennaista. Henkilökohtaisen merkityksellisyyden lähtökohtana on oma arvomaailmamme: ne säännöt ja rajanvedot, joiden mukaan haluamme toimintaamme toteuttaa. Jos henkilökohtaiset tarkoitus- ja hyötynäkökulmat poikkeavat organisaation vastaavista, tavoitteeseen sitoutuminen on vaikeaa, jopa mahdotonta, mikä vaikuttaa sekä työskentelyn tehokkuuteen että laatuun.

Odotukset ovat tavoitteellisen työskentelyn vihollinen numero yksi. Niin kuin termi jo itsessään antaa ymmärtää, odotukset tekevät ihmisestä passiivisen odottajan, joka odottaa, että jotain tapahtuisi – joskus, jossain ja jonkun muun toimesta. Sen sijaan selkeä ja itseohjautuvuutta tukeva tavoitteen asetanta antaa ymmärtää ihmisen olevan itse vastuussa tavoitteensa saavuttamisesta, mikä puolestaan mahdollistaa aktiivisen työskentelyn tavoitteen saavuttamiseksi.

Ongelmat syntyvät, kun esihenkilöt eivät osaa tai ymmärrä kommunikoida omia passiivisia odotuksiaan ja kääntää niitä tiimiläistensä aktiivisiksi tavoitteiksi.

Jotta tavoite on tarkoituksenmukaisesti toimintaa ohjaava työkalu eikä epämääräinen halu tai toive, sen toimivuutta voidaan tarvittaessa mitata erilaisin tavoitetestein. Näistä tunnetuin lienee SMART. Tavoitteen tulee olla täsmällinen (specific); mitattavissa (measurable); saavutettavissa (achievable); realistinen, tuloksellinen huomioon ottaen käytettävissä olevat resurssit tai relevantti yrityksen liiketoiminnan näkökulmasta (realistic, resusful, relevant) sekä aikataulutettu (timebound).

Yksittäisen työntekijän tavoitteissa on yleensä kolme tasoa: tulos-, suoritus- ja kehitystavoitteet. Ylimpänä koko työskentelyä ohjaa tulostavoite. Tulostavoite määritellään usein rahamääräisesti. Tulostavoitteet toteutuvat vain konkreettisen työskentelyn kautta, jolloin niiden saavuttamisen varmistaville työsuorituksille täytyy olla omat tavoitteensa: suoritus- eli prosessitavoitteet. Suoritustavoitteet toimivat suuntaviivana toimintasuunnitelman laatimiselle: mitä tehdään ja milloin, kuinka paljon tai usein.

Jos tulostavoitteet jäävät budjetoidusta, tarkastellaan suoritustavoitteita, jotka ovat joko toteutuneet tai eivät. Jos suoritustavoitteet eivät toteudu, tulee pohtia, mitä pitää tehdä enemmän tai eri tavalla, jotta tavoitteeseen päästään.

Kehitystavoitteet ohjaavat sekä nykyhetken toiminnan parantamista että tulevaisuudessa vaadittavaa osaamista. Siksi konkreettisten kehitystavoitteiden asettaminen on tärkeää sekä lyhyen että pitkän aikavälin suunnittelussa. 

Alahuhta kertoo Koneen ryhtyneen mittaamaan myyntiä ryhtymällä mittaamaan jokaisen myyjän myyntikäyntien kuukausittaista lukumäärää. Asiakastapaamisten määrän kasvaessa myös tilausten määrä lähti kasvuun. Perusajatuksena oli yksinkertaisesti, että asiakasajan kasvattaminen lisää ymmärrystä asiakastarpeista, ja sitä kautta mahdollistaa myynnin kasvun.

Mittarit ja saavutusindikaattorit kuuluvat erottamattomasti yhteen tavoitteiden asettamisen kanssa. Vain kun asetamme tavoitteille konkreettiset mittarit, voimme todeta, olemmeko saavuttanut tavoitteen, ja jos emme, kuinka paljon tai mitä jäi puuttumaan. Siteeraten Dan Sobackia: ”Tavoitteen saavuttaminen ilman mittaria on mielipidekysymys!”

Laitetaan toimeksi vai laitetaanko sittenkään? Se riippuu siitä, uskallammeko edes yrittää. Uskommeko riittävästi itseemme ja siihen, että pystymme saavuttamaan tavoitteemme.

Itseluottamuksen puute on yhteydessä välttämissuuntautumiseen, joka ohjaa meitä viivyttelemään työn aloittamista tai jopa välttämään tehtäviä kokonaan.

”It’s either execution or excuses.” – Arnold Schwarzenegger

Meillä jokaisella on omassa työssämme seikkoja, joihin voimme suoraan vaikuttaa, ja niitä, joihin emme voi. Näiden lisäksi on vielä sellaisia asioita, joihin voimme pyrkiä vaikuttamaan.

Usko omiin vaikutusmahdollisuuksiin on merkittävä osa itseluottamusta, ja siksi sen kehittäminen on toimeenpanon kannalta tärkeää.

Otetaan tarkastelun kohteeksi oma tavoite ja tavoitteen saavuttamiseen vaikuttavat seikat. Listataan nämä tekijät ja pisteytetään sen mukaisesti, kuinka tärkeitä ne ovat merkitykseltään juuri kyseessä olevan tavoitteen saavuttamiselle. (1 ei tärkeä – 5 todella tärkeä). Sitten nämä seikat listataan vaikuttamisen kehään sen mukaisesti, miten ihminen kokee pystyvänsä niihin vaikuttamaan tai niitä kontrolloimaan.

 

Jokaisen ulkokehälle sijoittuvan tärkeäksi koetun tekijän kohdalla käydään keskustelua siitä, onko pisteytys realistinen ja jos on niin kuinka olisi mahdollista siirtää kyseinen seikka sisemmille kehille eli päästä siihen edes välillisesti vaikuttamaan tai kontrolloimaan. Ja jos seikkaan ei ole edes välillisesti mahdollista vaikuttaa, tulee miettiä menettelytapoja, joilla tavoite voidaan saavuttaa vaikutusmahdollisuuksien puutteesta huolimatta.

 

Toimeenpanovaiheen tarkoituksena on varmistaa, että työhön ryhdytään, toiminta suuntautuu oikeisiin asioihin ja työskentelyä jatketaan siihen asti, kunnes tavoite on saavutettu. Toimeenpano on taitoa tietoisesti hyödyntää ja säädellä ympäristötekijöitä tavoitteen saavuttamiseksi.

Yksilötasolla suoritus- tai prosessitavoitteiden tulisi edetä toimintasuunnitelmaksi ja kehityssuunnitelmien tulisi kulkea aikataulullisesti samassa tahdissa ja ohjata käytännön työskentelyä ja siinä kehittymistä.

Suunnitelmallisuus kehittää ja vahvistaa aivojen koodau kontrollia, jonka tehtävänä on pitää ajatuksemme niissä tehtävään liittyvissä seikoissa, jotka varmistavat tehtävän onnistuneen suorittamisen.

Eisenhowerin ”tärkeä vs. kiireellinen” – nelikentän ideana on poimia tehtävälistalta olevat asiat ja jakaa ne ensin sen suhteen, mitkä niistä ovat tärkeitä ja mitkä eivät. Tämän jälkeen sekä ”tärkeät” että ”ei-tärkeät” jaetaan sen mukaan, ovatko ne kiireellisiä vai eivät.

Tärkeät ja kiireelliset. Eli tehtävät, jotka tulee hoitaa heti. Tärkeät, mutta ei kiireelliset. Suurimman osan tehtävistä tulisi kuulua tähän kenttään, jotta voit aikatauluttaa ne tarkoituksenmukaisesti. Kiireelliset, mutta ei tärkeät tulee jakaa tai delegoida mielellään niiden ihmisten kesken, joiden tavoitteiden kannalta ne ovat tärkeitä. Ei tärkeät, ei kiireelliset -tehtävät hoituvat yleensä ajan saatossa eli eivät vaadi huomiota, jolleivät ne muutu tärkeiksi.

 

SUMMARY

Kirja ja Parppein teoria on erinomainen ja mukaansatempaava. Teoria on myös hyvin yksinkertaisesti sovellettavissa käytäntöön. Innostukseni määrä tässä tapauksessa korreloi suoraan muistiinpanojeni pituuteen. Kirja ei ole toimiala- tai roolisidonnainen, vaan se auttaa peilaamaan niin oman henkilökohtaisen elämän saavutuksia kuin tiimin aikaansaamista. Kirja sai minut  pohtimaan omaa ja tiimini toimintaa: onko päämäärä, johon tähtäämme, selkeä ja työstämmekö asioita, jotka vievät meitä kohti tätä päämäärää.

 

– Sami Suominen

 

RIA PARPPPEI: Tee, toimi, saa aikaan: Alma Talent 2018; Suomi