Eliyahu M. Goldratt on ottanut hyvin mielenkiintoisen toteutustavan saadakseen sanomansa läpi. Tämä kirja on elämys nimenomaan äänikirjana, sillä Goldratt vie kuuntelijan tarinaan, jota kautta hän syöttää kuulijalle filosofiaansa. Filosofia tulee pala kerrallaan kysymysten kautta, jolloin kuulija oivaltaa itse ratkaisut jo ennen kuin tarina lopulta sinetöi oivallukset opeiksi faktojen kautta.

Goldrattin filosofian ytimessä on prosessi, jolla tarkkaillaan tekemistämme suhteessa asetettuun tavoitteeseen. Kirjassa filosofiaa lähestytään tehdastuotannon kautta, mutta matkalla otetaan askeleita myös filosofian käyttökelpoisuuteen niin parisuhteessa kuin perhe-elämässäkin. Itse sain peilattua ajattelua hyvin myös vähittäiskauppamaailmaan.

Filosofian ytimessä on pullonkaula-ajattelu. Kysymys on: mikä on meidän tavoitteemme, mitä haluamme saada suuressa kuvassa aikaan? Miksi tehdas (tai paremminkin yritys) on olemassa?

Yrityksen prosesseja ajatellessa tulee selvittää, mikä on meidän pullonkaulamme, joka määrittää tavoitteen toteuma-ajan tai määrän? Jos kone X saa aikaan 10 osaa ja kone Y aikaan 20 osaa samassa ajassa, ja lopputuotteeseen tarvitaan molemmat osat, on läpisyöttö 10 kappaletta. Tässä tapauksessa kone X on meidän pullonkaulamme. Yhtälössä kaikkien resurssien optimaalinen yksilötehokkuuden maksimointi ei ole kokonaisuuden kannalta kannattavaa. Mikäli kone Y tuottaisi koko ajan 20 kappaletta omia komponentteja kasvaisi Y komponenttien varasto 10 kappaletta aikayksikössä. Tämä johtaisi varastojen kasvuun. Varastot sitovat resursseja ja maksavat rahaa, jolloin kokonaistehokkuuden kannalta on järkevämpää pyörittää linjalla Y osittain peukaloita, ellei Y-koneen resursseja voida pienentää tai antaa apuja koneelle X.

Tavoitteen saavuttamiseksi on kolme kriittistä mittaria:

  1. Läpisyöttö

(Systeemin tahti luoda rahaa myynnin kautta.)

  1. Varasto

(Raha, jonka systeemi investoi ostaen myytäväksi tarkoitettua tavaraa.)

  1. Operaation kokonaiskustannus

(Raha, jota systeemi käyttää muuttaakseen varastoa läpisyötöksi.)

 

Jokainen muutos, joka yhtälössä tehdään tulee vaikuttaa positiivisesti kaikkiin kolmeen mittariin. Jos toinen mittari syö toisen positiivisen vaikutuksen, tuskin muutosta kannattaa toteuttaa.

YMMÄRRÄ PERIMMÄINEN ONGELMA

MITÄ TULEE MUUTTAA?

MIHIN TULEE MUUTTUA?

MITEN OHJATA MUUTOS?

Goldrattin tarinan tuloksena kehittyy viisi askelmainen prosessi, jonka toimivuutta kirjassa haastetaan moneen otteeseen. Lopputulemana prosessi hioutuu ja filosofia pureutuu syvälle kuulijan aivonystyröihin.

PROSESSI

  1. Tunnista systeemin pullonkaulat – Tämä on kohta missä läpisyöttö on rajoitettu työkalujen tai taitojen resurssipuutteisiin.
  2. Päätä miten hyödyntää systeemin rajoitteet – Kunnes pullonkaulan kapasiteettia saadaan nostettua, sitä pitää käyttää hyväkseen.
  3. Alista kaikki muu pullonkaulan hyväksikäyttöön.
  4. Kohota systeemin pullonkaulan kapasiteettia – Pullonkaulat rajoittaa organisaation kykyä jatkuvaan kasvuun. Siksi kehittyäkseen tarvitaan lisäresursseja jotka ovat rajatut. Tämä voi tarkoittaa rekrytointeja tai parempaa ja tehokkaampaa teknologiaa.
  5. Mikäli aiemmissa askeleissa pullonkaula on poistettu, palaa askeleeseen yksi – Mikäli nämä stepit eivät tule uudelleenkäydyksi, silloin toisessa askeleessa käyttöönotetut toimintatavat voivat olla muodostuneet pullonkaulaksi, vaikka alkuperäinen pullonkaula olisikin poistettu.

 

Mikäli ajattelen asiaa vähittäiskaupan näkövinkkelistä, piirtäisin tällä tietämyksellä kaavion kuten alempana. Markkinointi määrittää kuinka tietoisia asiakkaat ovat palvelustamme ja tuotteistamme. Markkinointia on kaikki kommunikaatio potentiaalisten asiakkaiden kanssa, niin myyntipuhelut, myymälävierailut, kuin mainosviestintä. Aktiivinen kontaktoiva myynti (outer sales) määrittää montako uutta asiakassuhdetta pystytään ottamaan sisään systeemiin. Myymäläoperaatiot (store operations) määrittää, miten suuren volyymin asiakkaita kontaktoiva myynti voi tuoda sisään. Varaston (Inventory) koko ja laajuus, määrittää miten hyvin myymälässä vierailevat asiakkaat saadaan palveltua. Laskutus (invoicing) muuttaa kaupat euroiksi ja asiakashuolto (customer maintenance) pitää huolen, että ylläpidetään ja kasvatetaan nykyisiä asiakkuuksia. Tästä syntyy läpisyöttö, jota voidaan mitata niin euroina kuin kappaleina.

Yksinään läpisyöttö ei kerro vielä meille onko tulos hyvä. Tarvitaan suhteellinen mittari. Tarvittiinko tämän sadan tuhannen euron saavuttamiseksi miten paljon resursseja? Oliko investointi 300 000 vai 3 000 000 euroa? Suhteellinen luku tuo tuloksemme valoon, jossa voimme arvioida toimintamme.

Katsomalla tavoitettamme läpisyötön, varaston ja kokonaiskustannusten kautta, tulee meidän määrittää tekeminen ja mittarit. Nämä tulee määrittää niin, että saadaan parannettua kaikkia kolmea mittaria samanaikaisesti. Sen jälkeen meidän tulee määrittää tavat ja tekemisen määrä millä pääsemme tavoitteeseen; ensin kokonaisuutena, sitten yksikkönä ja lopulta vielä yksilötasolla. Mitä siis vaaditaan yksilöltä hänen päivittäisessä ja viikoittaisessa tekemisessä, jota kokonaisuus pääsee tavoitteeseensa?

Lyhyesti kirja on oivallista luettavaa, kun haasteena on toiminnan suunnittelu ja optimointi tavoitteen saavuttamiseksi. Tarinallinen filosofian oivaltava opettaminen toimii kontekstiin hyvin. Äänikirjana tarinamuoto tempaa kuulijan mukaansa ja juonikäänteet ylläpitävät kuulijan fokuksen tiukasti sanomassa. Suosittelen kirjaa vahvasti äänikirjana, sillä tämä opus on ainakin allekirjoittaneesta yksi miellyttävimpiä äänikirjakokemuksia.

 

– Sami Suominen

Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: The Goal,  Gower Publishing Ltd, 2004

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

 

Anese Cavanaughin kirja oli ollut minun lukupinossani jo hetken aikaa. Sain kirjan lahjana ystävältä ja nyt ymmärrän, että hän oli todella miettinyt minua kirjavalintaansa tehdessään. Cavanaugh avaa kirjassaan teoriansa siitä, miten läsnäolollasi on merkitys. Miksi ja miten vaikutat kohtaamisisissasi muihin ihmisiin ja onko vaikuttamisesi tarkoituksellista vai sattumanvaraista.

Cavanaugh linjaa, kuinka johtajuus alkaa tarkoituksellisesta vuorovaikutuksesta.  Tarkoituksellinen vuorovaikutus vaikuttaa kaikkien mukanaolevien energiaan ja sinä asetat näin oman tiimisi vireen. Olet tartuttaja. Se, millainen kulttuuri sinulla on työyhteisössäsi tai kotonasi, on suoraan johdannainen siitä, kuinka olet onnistunut paikalle saapumisen taiteessa. Teoriassa sinulla on kyky ja oikeus rakentaa organisaatio, joka kukoistaa; johtajuus lähtee sinusta. Esimerkilläsi on vaikutus ja sinä määräät onko se positiivinen, negatiivinen vai kokonaan tarkoitukseton.  Minkä tarkoituksen, energian ja läsnäolon tuot mukanasi ja miten se säteilee sinusta muuhun tiimiisi?

KULTTUURIN RAKENNUSPALIKAT

”SUPER 7”

1. Jaettu tarkoitus ja arvot
2. Aikomukset ja kontribuutio
3. Turvallisuus olla läsnä täysillä
4. Uteliaisuus ja haavoittuvaisuus
5. Omasta toiminnasta vastuunkanto
6. Vastavuoroisuus
7. Mittaaminen ja palkkiot

 

Cavanaugh määrittää kulttuurin ”SUPER 7” eli tärkeimmät rakennuspalikat, jotka muodostavat kulttuurin. Kaikki lähtee yhteisestä visiosta eli näkemyksestä. miksi olemme koossa ja mihin olemme menossa? Millä asenteella ja intensiteetillä porukkamme on matkassa mukana? Onko turvallista esittää porukassa mielipiteet ja saadaanko erilaiset persoonallisuudet kukoistamaan tiimissämme? Olemmeko tiimipelaajia ja valmiita uhraamaan vähän omaamme toistemme puolesta? Mittaaminen ja palkkiot tuovat näkyväksi tekemisemme ja sen, mitä tekemistä organisaatiossa arvostetaan ja mikä tuo tuloksia.

Miten hyvin johtaja onnistuu tämän superseiskan kanssa, määrittyy kahdesta toiminnosta. Siitä, kuinka hyvin johtaja onnistuu paikalle saapumisessa. Toisin sanoen johtajan äänen sävyllä, sillä mitä hän sanoo ja tekee ja ennen kaikkea, miten hän onnistuu viemään asioita loppuun asti, on iso merkitys. Toinen määrittävä tekijä on hänen kykynsä kasvattaa ihmisiä. Tällä kasvattamisella pyritään nimenomaan saamaan ihmiset luomaan ja hengittämään tekemisessään onnellisempana.

 

“To create impact you need people, purpose, and personal nourishment.”

Albert Mehrabian tutkimus “Nonverbal Communication and silent messages”, on mukana kirjassa. Mehrabianin mukaan kommunikaatiomme vaikutus määrittyy vain 7 % osalta sanoista, joita sanomme. 55 % tulee olemuksestamme ja kasvon ilmeistämme. Loput 38 % muodostuu äänenpainostamme ja tavastamme kommunikoida sanomamme.

“Who you are, what you intend, and how you show up speaks louder than any brilliant thing you might do.”

 

Cavanaugh avaa kirjassaan, kuinka kaikki lopulta lähtee ihmisestä itsestään.

Se, että sinulla on selkeät omat arvot ja sisältäsi lähtevä elämäntarkoitus, rakentaa sinulle vahvan kuvan siitä, kuka olet pohjimmiltasi. Tämän ymmärtäminen luo kivijalan, jonka ympärille voit rakentaa ja tiedät kulkevasi kohti elämäsi tarkoitusta.

Viereisessä kuvassa Cavanaugh on kuvannut johtamisen vaikutusympyrän. Ensimmäisessä kerroksessa kuvion keskiössä olet sinä autenttisena omana itsenäsi. Toisessa kerroksessa on energia ja oma läsnäolosi. Mikä on kuntosi ja millaisessa ympäristössä tapaatte. Millainen on henkinen ja tunteellinen tasapainosi kohtaamishetkellä. Raikkaan aamulenkin jälkeen ihailtuasi matkallasi auringonnousua olet varmasti paremmassa vireessä henkisesti, kuin riitelyn jälkeen puolisosi kanssa. Ulkoasusi, hygieniasi ja olemuksesi lähettää signaaleja läsnäolijoille. Kanssakäymis- ja suhdetaidot ovat myös osana tässä toisessa kerroksessa; miten onnistut kommunikoimaan sisintäsi ulospäin.

Kolmas kerros muodostuu omasta osaamisestasi ja kompetenssistasi saada asiat tapahtumaan. Johtajuuden näkökulmasta taidot, jotka Cavanaugh valitsi kehälle, ovat: vision ja strategian rakennustaidot, johtamistaidot, tukitoimintojen hallinta, ryhmittyminen, terve kulttuuri, yhteistyö ja kommunikaatiotaidot. Nämä kerrokset muodostavat vaikutuksen, jonka saamme aikaiseksi. Kun hahmotamme palat, joilla rakennamme vaikutuksemme, pystymme myös kehittymään ja parantamaan vaikuttavuudessamme.

Kirja oli miellyttävä ja mukaansatempaava lukukokemus. Teorian ympärillä oli runsaasti tarinoita ja esimerkkejä, jotka tekivät sanoman vastaanottamisen helpoksi. Tämä on kirja, jonka sisältöä pystyy suosittelemaan lähes kenelle tahansa. Opit on sovellettavissa kaikkeen kanssakäymiseen, niin työssä kuin vapaa-ajalla.

– Sami Suominen

 

ANESE CAVANAUGH: CONTAGIOUS CULTURE, McGraw-Hill, 2016 USA

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Alahuhdan kirja oli mukaansatempaava ja asiapitoinen teos. Samalla, kun kirja summasi Alahuhdan uraa Nokialla ja Koneessa, antoi se vahvan näkemyksen siitä, millä periaatteilla ja toimintamalleilla Alahuhta saa tiiminsä tulokset lentoon.

Mielestäni kirjassa on kaksi suurempaa kantavaa teemaa. Ensimmäinen on miten kirkas visio ja sen pohjalta rakennettu toimintastrategia, arvot ja kehitysohjelmat rakentavat polun tavoitteisiin ja miten matkaa kuljetaan. Toinen puolisko pureutuu konkreettisesti kilpailukyvyn rakennuspalikoihin ja siihen kivijalkaan, josta ponnistetaan strategianmukaiseen matkaan. Nyt keskityn jälkimmäiseen ja avaan Alahuhdan ajatuksia kivijalan rakentamisesta.

Koneen kehittämisohjelman perustekijät: visio, strategia, kehitysohjelmat, arvot ja vaikuttavat megatrendit

Koneen kehittämisohjelman perustekijät: visio, strategia, kehitysohjelmat, arvot ja vaikuttavat megatrendit

 

 

+

Kilpailukyvyn perusta: Millä käytännön tekemisellä strategian mukainen visio saavutetaan ja miten Kone-asenne ja tahto istutetaan ihmisiin.

Kilpailukyvyn perusta: Millä käytännön tekemisellä strategian mukainen visio saavutetaan ja miten Kone-asenne ja tahto istutetaan ihmisiin.

 

 

Alahuhdan näkemys johtamisesta ei ole komentaa muita tekemään asioita, vaan hän näkee johtamisen kuuntelemisena, välittämisenä ja valmentamisena. Asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys ovat aikaisia mittareita siitä, miten yritys tulee tulevaisuudessa menestymään. Alahuhta linjaa viisi kilpailukyvyn avainelementtiä:

 

Johtamisen avainperiaatteet:

1.       Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet

2.       Avoimuus ja suoruus

3.       Fokus

4.       Yksinkertaisuus

5.       Oikea-aikaisuus

Suunnan ja tavoitteiden kirkas määrittely varmistaa Alahuhdan mukaan todennäköisyyden sille, että asiat on ajateltu perusteellisesti läpi. Visio antaa suunnan pitkän tähtäimen kehitykselle ja kehitysprojektit seuraavan muutaman vuoden fokuksen. Näin koko henkilöstö pystyy ymmärtämään ja ponnistelemaan yhteistä maalia kohden. Päätöksenteko organisaatiossa on helpompaa, kun nähdään suurempi tarkoitus suhdanteiden ja hetkellisten trendien yli.

Avoimuus varmistaa myös huonojen uutisten kulkeutumisen johdon korviin, jolloin asiat pystytään korjaamaan mahdollisimman nopeasti. Toimialan fokusointi auttaa kilpailuedun rakentamisessa ja toimintojen yksinkertaisuus selkeyttää niiden jalkautusta.

 

Yrityskulttuuri ja vireen johtaminen:

Terve kulttuuri on erinomaisten tulosten ehdoton edellytys toimialasta riippumatta. Alahuhta ei usko, että kulttuuria pystytään tarkasti sanallisesti määrittämään, mutta tarjoaa kirjassa seuraavan ajatuksen: ”Yrityskulttuuri on yrityksen arvojen, toimintatapojen, vuorovaikutuksen, historian ja yleensäkin kaiken niin virallisten kuin epävirallistenkin käytäntöjen muodostama kokonaisuus.”  Yrityskulttuurin ollessa terve ja vahva se yhdistää toimipisteet luomalla yhteisen kielen, ymmärryksen ja yhteenkuuluvuuden tunteen.

Ihmisten energiataso ja heidän tahtonsa saada aikaan muodostavat ihmisen vireen. Kun kulttuuri on terve, mahdollistaa tämä hyvän ilmapiirin rakentamisen työyhteisöön. Tätä Alahuhta kutsuu vireen johtamiseksi. Alahuhdan mukaan hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa:

1.       Luottamuksen rakentaminen

2.       Positiivinen asenne

3.       Kiinnostus ihmisten kehittämiseen

4.       Kyky nähdä olennainen

5.       Aikaansaamisen halu

 

Henkilöstön kehittäminen:

Roolitus on henkilöstön kehittämisessä avainasemassa. Jokaisen tulee olla tehtävässä johon hänellä on luontainen kiinnostus ja jossa hänen potentiaalinsa omalle kehitykselle on otollista. Tämä luo haastetta rekrytointiin. Koneen neljä tärkeintä rekrytointikriteeriä ovat:

1.       Asenne

2.       Osaaminen

3.       Energia

4.       Kellotaajuus

Kellotaajuus kriteerinä varastaa huomion ja vasta tarkempi tarkastelu avaa kriteerin nerokkuuden. Kun rekrytoidaan toimialalta, jossa muutosnopeus ja dynamiikka on nopeampaa, saadaan tekijöitä, jotka luonnostaan nopeuttavat omaa ajattelun ja tekemisen tahtia.

Koulutuksessaan Kone keskittyy kolmeen osa-alueeseen, jotka mahdollistavat henkilöstön kehityksen ja kasvun vaativimpiin tehtäviin organisaatiossa.

1.       Työnjohtajan rooli ja mihin hänen tulee omassa työssään keskittyä.

2.       Tiimin johtaminen.

3.       Miten työnjohtaja voi valmentaa oman tiiminsä jäseniä niin, että nämä osaavat itse tehdä päätöksiä ja aloitteita.

Koneen nyrkkisääntö oppimiseen on: 70% oppimisesta tapahtuu omassa työssä, 20% on muilta oppimista ja 10% oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmissa.

 

Laadun kehittäminen:

Laadun kehitys on itsessään toiminnan kehittämistä, joka lisää asiakastyytyväisyyttä. Siis ymmärrys siitä, mikä yrityksen toiminnassa estää asiakkaan arvonluonnin on avain asiakastyytyväisyyden ja näin laadun parantamiseen. Alahuhta määrittelee kaksi kulmakiveä, joita parantamalla laatua kohennetaan; ensin ihmiset ja toiseksi kurinalaisen prosessimaisen toiminnan. On olennaista määritellä tarpeeksi yksinkertainen prosessiarkkitehtuuri eli se, mistä noin viidestä prosessista yrityksen toiminta rakentuu.

 

Alahuhdan johtamisrakenne on hyvin prosessipohjainen ja tämä käy ilmi varsin selkeästi hänen kirjassaan. Se, mitä voidaan mitata luvuissa on konkreettista ja antaa selkeät mittarit eteenpäin kehittymiselle. Prosessien hyvä kuvaus kirjassa antaa lukijalle mahdollisuuden ottaa kirjasta työkaluja omaan arjen tekemiseen.

 

– Sami Suominen

 

Matti Alahuhta: Johtajuus, Docendo, 2015

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Vetäytyminen mökille kesäloman viettoon akkuja lataamaan toi yllättäviä havaintoja odottamattomissa tilanteissa. Luonnollisesti alku meni paikan käyttöönottotöiden touhussa. Nurmikon leikkuuta, sisätilojen jynssäystä ja istutimme perunoitakin yhdessä neljän polven miesten kesken. Arjen lähtiessä rullaamaan ja sukulaislasten tullessa meille viettämään viikonloppua, havahduin oivalluksiin, jotka yhdistävät niin käytännön johtamista kuin mökkielämääkin.

Kulttuuri

Jotta mökkielämä sujuu sulassa sovussa viiden lapsen ja neljän aikuisen kanssa, pitää jonkun asettaa selkeät toimintamallit ja luoda kulttuuri, jossa nämä sisäiset säännöt muokkaavat ympäristön sellaiseksi, jossa kaikilla on mukava ja turvallinen tunnelma. Selkeä roskien lajittelu – palavat, biohajoavat ja kaupungin jätehuoltoon menevät – eliminoi ylimääräiset jätekuljetukset. Ruuanlaitot, tiskivuorot ja veden hakeminen saatiin roolitettua. Roolit mahdollistivat jokaiselle riittävästi omaa aikaa omiin touhuihinsa kuten myös siistin ympäristön ja puhtaiden astioiden riittävyyden.

Lapsille piti asettaa rajat; mihin saa mennä ja minne ei. Missä piti varoa käärmeitä, minne sai pissata ja milloin ja minne piti lelut korjata leikkien jälkeen. Kun rajat olivat selkeät rupesi kulttuuri rakentumaan, niin lasten kuin aikuistenkin kesken. Välillä sai ”henkilöstöä” vähän ojentaa, kun esimerkiksi onki oli jätetty laiturille hujan hajan. Sitten me yhdessä pikkumiehen kanssa keräsimme onkea ja muistelimme, miksi työkalut tulee huoltaa ja korjata siististi paikalleen seuraavaa käyttökertaa varten.

Lomalainen

 

Projekteista liiketoimintamalleihin

Risteilybusiness sai alkunsa vanhimman sukulaispojan oivalluksesta. Siihen tarvittiin vajasta löytyneet airot, pelastusliivit, äyskäri ja paljon mielikuvitusta. Kohta kuitenkin Victor Viking -laiva pääsi ensiristeilylle ja terminaali oli pullollaan jonottavia asiakkaita odottaen vuoroaan päästä yksityisristeilylle. Business oli kovassa imussa, kunnes airolenkki murtui. Liiketoimintajohtaja tarvitsi toimintaohjeita ja kääntyi mökkitoimintojen toimarin puoleen. Pienen telakkakäynnin jälkeen vene oli uudelleen vesillä. Liiketoimintayksikkö kukoisti koko viikonlopun ajan ja toiminta-aikanaan teki kaksi suurta laajennusta. Investoinnit extra-pelastusliiviin, joka mahdollisti kaksi samanaikaista matkustajaa. Toinen  investointi oli etäterminaalin rakentaminen yhdessä emoyrityksen kanssa, jossa laskettiin laituri mereen ja saatiin näin toinen piste, josta matkustajat voivat nousta kyytiin tai jäädä pois.

Laituri

Tiimipelitaidot.

Mökkiviikonlopun pähkinänä oli myös se, miten järjestämme yhteistä aktiviteettia ja toimintaa luomaan luontevaa sosiaalista kanssakäymistä ja rakentamaan tiimihenkeä. Porukan pienimäinen, juuri yksi vuotta täyttänyt pikkuherra, omasi vahvan energian ja seikkailuhengen. Tarvittiin kuitenkin puupalikoita ja kuorma-auto, jotta löytyi yhteinen toiminta tiimiin. Yksivuotias toimitti laatutarkastusta ja poimi ja nuoli palikat. Kolmevuotias vastaanotti palikat ja lastasi palikat siististi kuorma-auton lavalle, jonka jälkeen viisivuotia pikkuprinsessamme huolehti logistiikan eteenpäin. Jalkapallo oli myös laji, joka sai lähes kaikki mukaan. Kentän parhaana pelaajana palkittiin 3-vuotias maalivahtimme, joka teki korkeita maalipotkuja ja syöksyi joka torjunnassa pitääkseen tiiminsä voitolla.

Volkkari mies

Yllätyksekseni mökkielämällä on hyvin läheinen yhteys organisaation henkilöstöjohtamiseen. Asiat, työkalut ja tekeminen tapahtuu eri kaavassa, mutta toimintamallit ja ajattelu toiminnan takana on ihan samanlaista; säännöt, kulttuuri ja ylläpitävät ja kehittävät toimintaprosessit. Mökille saavuttaessa pidemmän poissaolon jälkeen löytyy helposti ne kohdat, jotka kaipaavat ehostusta ja uudistusta. Uskon näin myös käyvän palatessa työsorvin ääreen.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Marcus Buckinghimer avaa mielenkiintoisesti kirjassaan miten johtaja rakentaa yksilölle hyvän ja motivoivan ympäristön kasvaa. Tasapuolisuus ja yhdenmukainen kohtelu ei hänen mukaansa johda optimaalisiin tuloksiin , ei yrityksen, eikä yksilön kannalta. Johtopäätökset pohjautuvat Gallupin tekemään tutkimukseen 80 000 johtajalle yli 400 eri yrityksessä. Tästä tutkimuksesta hän kiteytti 12 kysymystä, jotka yhdessä muodostavat kuvan siitä, miten yksilöstä tulee mestari omassa tekemisessään. Yrityksen näkökulmasta tarkastellaan taas rekrytointia ja roolituksen onnistumista.

Henkilön potentiaalin valjastamiseksi hänen pitää saada kokea roolissaan oman osaamisensa kasvua, oman työpanoksensa merkitystä ja koko yrityksen suuremman olemassaolon perusteen toteutumista. Tämän saavuttamiseen ja johtamiseen on oheen kerätty 12 avainkysymystä.

12 hyvän johtajuuden elementtiä Buckingham

 

 

Kysymyksillä on järjestys ja järjestys määrittää matkan huipulle. Jotta pääsee alkuun pitää perusasiat olla kunnossa ja mitä korkeammalle kapuaa, sitä lähemmäs kyvykkyystasoaan pääsee ja jopa kapasiteetti kasvaa. Se mikä määrittää enemmän omaa potentiaalia yrityksessä enemmän kuin mikään muu yksittäinen tekijä on lähin esimies. Vaikka yrityksen arvot ja imago ja koko olemassaolemisen tarkoitus olisivat lähellä sydäntämme, voi tämä lähin esimies omalla osaamattomuudellaan tuhota potentiaalimme ja halun toimia yrityksen lipunkantajana.

 

Miten minusta tulee mestari siinä mitä teen

 

Huippujohtaja on kuin katalysaattori

  1. Valitsee oikeat henkilöt
  2. Asettaa odotukset
  3. Motivoi henkilöä
  4. Kehittää henkilöä

 

Se mitä huippujohtajat tietävät on, että Ihmiset eivät muutu oleellisesti. Aikaa ei tule tuhlaa  laittamalla henkilöön sisään mitä on jäänyt ulos, vaan koitamalla ottaa ulos mitä on jäänyt sisään. Se on jo Buckinghimerin mukaan tarpeeksi haasteellista.

Suorituskyvyn elementit ovat lahjakkuus, taito ja tieto. Lahjakkuuden tunnistaa toistuvasta toimintamallista, jolla saadaan aikaan haluttavaa tulosta. Tämä tulisi olla johtajilla tärkeimmässä roolissa rekrytointia suoritettaessa. Taidot on kaikki opetettavissa, rikkomalla prosessi palasiin ja harjoittelemalla palasia uudelleen ja uudelleen. Kuitenkin, vaikka palasia harjoittelisi kuinka, se ei tee sinusta silti lahjakasta viulunsoittajaa tai asiakaspalvelijaa. Taidot ja tieto auttavat sinua kyllä eteenpäin, mutta kehittämällä omia lahjakkuuksiasi pääset loistamaan.

Näin rekrytoinnissa myös johtajien tulisi keskittyä roolissa tarvittaviin lahjakkuuksiin. Buckinghimer ei väitä etteikö ihminen voi muuttua, mutta on paljon helpompaa saada ihmisestä paras irti ja ohjattua henkilö voimakkaaseen kasvuun, kun hän on luontaisella lahjakkuusalueellaan. Vinkkinä Buckinghimer heittää, että mikäli ei tiedetä mitä kykyjä rekrytoinnissa haetaan, on hyvä tutkia ja opiskella parhaiden yrityksen työntekijöiden taitoja.

 

Stepit kohti huippuaStepit kohti huippua

Asettamalla odotukset päämäärästä ja antamalla henkilölle valtuuksia rakentaa omanlaisensa polku maaliin, valjastetaan henkilö mahdollisuuksilla hyödyntää omia kyvykkyyksiään. Yrittämällä laittaa kaikki väkisin samaan muottiin luo kitkaa ja hidastaa matkaa päämäärään. Luonnollisesti myös päämäärää tulee tarkastella eri katsontakulmista; asiakkaan, yrityksen ja yksilön kannalta. Luottamus nousee merkittävään rooliin johtajan ja johdettavan välillä, sillä samalla kun yksilön tehokkuus kasvaa, johtajan kontrolli pienenee.

Motivoitaessa henkilöä tulee keskittyä hänen vahvuuksiin ja puhalla niihin voimaa. Rakennetaan toimintamallit joilla heikkoudet pidetään hallinnassa, mutta rakennetaan koko polku maaliin vahvuuksien siivittämäksi. Katsotaan vielä miten pystytään luomaan kasvualustaa johdettavan taitojen kasvattamiseksi. Roolitus on huomattavan tärkeää, jotta kyvyt muuttuu suoritukseksi. Johtajan tulee virittää jokainen henkilö siihen missä hän luonnostaan loistaa. Johtajan tulee pitää myös huolta, että viettää suurimman osan ajastaan parhaiden ihmistensä kanssa. Parhaimmissa ihmisissä on suurin kehityspotentiaali. Se on oikeudenmukaisin toimintatapa, paras tapa oppia ja ainut tapa saavuttaa erinomaisuus ja räjäyttää tulokset katosta läpi. Heikkouksissa tulee katsoa ovatko tavat koulutettavissa pois, johtuvatko ne vääristä kannustimista tai onko kyseessä heikkous vai kyvyttömyys.

Urapolku on Buckinghimerin mukaan vanhanaikaista ajattelua. Miksi siis ei kouluttaa joka rooliin sen roolin sankareita. Ennen kuin ylennetään joku uuteen rooliin, tulee tutkia tarkkaan mitä kyseinen henkilö tarvitsee siinä menestyäkseen. Mitä se vaatii ajattelun taidoilta ja miten nykyisen roolin ja tulevan roolin taidon on linjassa keskenään. Sen sijaan että siirtää urapolussa osaamista tehtävästä toiseen, voiko tehtävän sisällä olla etenimistasoja.

Buckinghimerin ajattelumalli on sekä työntekijän että työnantajan kannalta voittomalli. Se siirtää väärinroolitetut ihmiset oikeisiin heitä motivoiviin ja kehittäviin rooleihin, joissa he pääsevät virtaukseen. Työnantajan kannalta tekemisen tuloksellisuus nousee osaamisen ja korkean motivaation kautta. Kokonaisuus kulminoituu johtamisen tasoon. Minkä tasoinen johtaja sinä olet, pystytkö roolittamaan tiimisi yksilöiden henkilökohtaiseen kasvuun? Oletko sinä minkä tason johtaja?

 

Sami Suominen

 

Lähteet:

Marcus Buckinghimer & Curt Coffman: First, Break All The Rules, Simon & Schuster Ltd 1999

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Elokuisena tiistai-iltana me Thinkersit kipusimme Lauttasaaren betoniseen toimistorakennukseen hiomaan oppeja johtamisesta. Ilta oli meille hyvin erityinen, sillä mukaan joukkoomme liittyi entinen S-ryhmän pääjohtaja, nykyisin usean pörssiyhtiön hallitusammattilainen, Arto Hiltunen. Illan potentiaaliset keskustelumahdollisuudet olivat rajattomat, sillä vieraamme osaaminen ei ole pelkästään Suomen mittakaavassa huipputasoa, vaan voimme puhua jo kansainvälisen tason superosaajasta.

Vieraamme saapui paikalle tyylilleen ominaisesti hyvin valmistautuneena. Käsittelimme Johtamisen taito -kirjan teemoja ja paneuduimme useisiin aiheisiin. Ruodimme niin klassisia aiheita, kuin digitalisaation ja elektronisen kaupankäynnin vaikutusta johtajalta vaadittavaan osaamiseen.  Keskustelu kulminoitui johtajan avainominaisuuksiin. Hiltunen on linjannut eräässä aiemmin antamassaan TV-haastattelussa kyseisiä ominaisuuksia, ja keskustelutuokiostamme jäi se kuva, että mitä ilmeisemmin niistä saadaan kuulla lisää myös syksyllä ilmestyvässä kirjassa. Vaikka vieraamme ei itse erityisemmin uskonut viitekehysten kautta johtamiseen, hänellä oli kuitenkin erinomainen kyky linjata johtaminen.

 

Arton 3+2 E:tä

Ennustettavuus

Empatiakyky

Elastisuus

+

Etiikka

Energisyys

 

Johtajan ennustettavuus oli varmasti yksi illan aikana eniten käsitelty aihe. Se että johtajan oma toiminta on johdonmukaista ja alaiset tietävät suunnan ja tavan toimia, on merkittävää. Kun linjaus on ennustettava, kommunikaation tarve vähenee. Tyytyväisyys tiimin sisällä myös kasvaa, sillä epävarmuus ja yllättävyys ovat jännitteiden ja stressin lähteet.

Empatiakyky on taito astua toisen saappaisiin ja tarkastella tilannetta hänen silmin. Johdettavan kokiessa johtajan ottavan hänen tarpeensa ja näkemyksensä huomioon, luodaan vahva pohja yhteisen toiminnan onnistumiselle. Näin potkitaan palloa samaan suuntaan ja molemmat ymmärtävät yhteisen päämäärän. Käskyttäminen vailla yhteistä visiota ja henkilökohtaista keskinäistä suhdetta nojaa täysin asemavaltuutukseen, joka on johtamisen alin askelma.

Johtajan pitää pystyä joustamaan välillä omista tavoitteistaan, jotta saa kokonaisuutta eteenpäin. Pahimmillaan johtajan järkkymättömyys lamauttaa organisaationtekemisen. Tätä ei pidä sekoittaa ennustettavuuteen, sillä arvot ja suunta pitää säilyttää, mutta toimintamallien ja kulttuurin pitää kukoistaa.

Johtajan tulee huolehtia omasta etiikastaan. Johtajan tulee olla luotettava. Luottamus karttuu pala palalta tekojen kautta, mutta epäeettinen toiminta voi tuhota luottamuksen kerralla lopullisesti.

Ilman energiaa ei tapahdu mitään. Motivaation puhaltaminen tiimiin saa pyörät pyörimään. Johtajan tulee ladata paukut ihmisten viihtyvyyteen sekä toimintatapojen että kulttuurin luomiseen. Nämä panostukset luovat atmosfäärin, josta on hyvä ponnistaa eteenpäin.

Arto Hiltunen asetti tietämättään meille uuden standardin myös omiin seuraaviin tapaamisiimme. Hän sai meidän ennakkovalmistautumisstandardin nostettua uudelle tasolle. Seuraavaan tapaamiseen tulemme siis valmistautumaan niin omin ajatuksin, kuin muiden kansainvälisen tason vaikuttajien ajatuksin ja mielipitein kyseisistä teemoista. Tulemme myös käymään oman sisäisen keskustelun ja argumentaation aiheesta, jolloin jopa mahdollisesti haastamaan vierailijaamme käsiteltävistä aiheista.

 

/Business Thinkers,

Sami Suominen

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Lähteet: John C. Maxwell –”How Successful People Lead” (2013) Hachette Book Group ja Juhani Tamminen –“Yhteispeli” (2014) Bookwell.

 

Maailman vaikutusvaltaisin johtaja, joka sai eniten vaikutusta aikaan liike-elämässä vuonna 2014 Amerikan Management Association tekemän tutkimuksen mukaan oli John C. Maxwell. Tämä hengellinen johtaja on kirjoittanut useita kirjoja, joilla ollaan rakennettu niin yksilön, kuin yritysten tietä menestykseen. Pastorillamme on takamaan pitkä kirkollinen tausta, jossa hän on oman uransa luonut ja johtamismerittinsä ansainnut. Tämän maailmanluokan huippujohtajan haluankin nyt sovittaa muottiin oman aurinkokuninkaamme Juhani Tammisen kanssa. Tamminen on luonut uransa ensin menestymällä itse lätkäpelaajana, sitten tekemällä taikojaan valmentajana ja näitä teitä pitkin hän loi oman menestyneen uran asiantuntijaksi niin kisastudioon, kuin liike-elämään. Tami, miten me kaikki hänet tuttavallisemmin tunnemme, ei ole koskaan pelännyt laittaa kaikkea peliin ja Vasa Sportin etulinjassa hän sai kokea ja nähdä henkilökohtaisesti mitä tarkoittaa, kun kattila kiehuu yli ja sairastuu burnoutiin.

Koen käsitteleväni kahta kansainvälisentason superosaajaa ja heidän tapaansa johtaa. Lähdemmekin ensin liikkeelle kohteliaasti vieraan maan herra Maxwellistä. Kirjassaan ”How Successful People Lead” tiivistyy ajatusmalli, joka on pohjana hänen näkemykselleen hyvästä johtamisesta.

5 levels of leadershipEnsimmäinen porras johtajuuteen on aseman luoma rooli. Tämä annettu titteli on Maxwellin mukaan vasta kutsu johtajuuteen . Tässävaiheessa ihmiset seuraavat vasta pakosta, ja todellinen johtajuus voi olla aivan muiden henkilöiden hallussa.

Toisella askelmalla synnytetään suhde johdettaviin ja näin saadaan heiltä ”lupa” johdattamiseen. Kun ymmärrämme tiimimme jokaisen henkilön kyvyt, pelot, arvot ja tarpeet, he näkevät suhteen muuttuvan määräysvallasta yhteistyöksi.

Kolmannessa vaiheessa johtamisen kiintopiste siirtyy tuloksiin, joita olet tiimisi kanssa saanut yrityksessä aikaan. Ihmiset sitoutuvat sinuun ja sanomaasi, koska he kunnioittavat ja uskovat toimintatapoihisi ja niillä saavutettuihin tuloksiin.

Neljännellä tasolla arvostus huomataan, ei vain yritystasolla rakentamillasi tuloksilla, vaan siinä miten johdettavat ovat itse kehittyneet ja mitä johdettavat ovat itse saavuttaneet johdatuksesi alla. Yrityksessä ja tiimissäsi kasvaa näin yhä kyvykkäämpiä ja osaavampia tekijöitä.

Korkein huippu johtajuudessa on Maxwellin mukaan se, kun saa johdettua ihmiset henkilökohtaiseen kasvuun siten, että he pystyvät omissa tiimeissään kasvattamaan omien tiimiensä henkilöiden henkilökohtaista kyvykkyyttä ja osaamista luolen uusia nelos- ja vitostason johtajia.

Taulukossa eteneminen ei ole saavutettu itseisarvo johon voi tuudittautua. Jokaisen henkilön kanssa tämä polku pitää kulkea ensimmäiseltä tasolta lähtien. Seuraavan tason saavuttaessasi, et voi unohtaa alempaa tasoa vaan koko paletti pitää olla hallussa. Toki mahdollisesti maineesi ja prosessin ymmärrys mahdollistaa nopean etenemisen, mutta yhtä kaikki matka on kuljettava jokaisen johdettavan kanssa erikseen.

Tamminen on puolestaan kuuluisa ”prinsiipeistään” eli toimintamalleista, tai voitaisiin jopa puhua henkilökohtaisista elämäntavoista. Näitä tapoja rakentamalla omaan elämänruntiiniin ohjaat itseäsi kohti menestystä ja istuttamalla näitä toisiin ihmisiin saat tiimisi kukoistamaan. Tammista siteeratakseni hän toteaa ”Johtaminen on taitolaji” ja nämä johtamiseen tarvittavat viisi taitoa ovat seuraavat:

  1. Fyysinen taito

”Pidä itsesi kunnossa, 1h liikuntaa päivässä antaa 2h lisäenergiaa päivääsi”.

Sinun tulee pitää itsesi kunnossa, sillä johtaminen on rankkaa työtä ja sinun tarvitsee jaksaa. Johtaessasi ihmisiä, sinulla pitää olla energiaa annettavaksi.

  1. Tekniset taidot

”1:2 yksi suu ja kaksi korvaa”

Puhuessasi ihmisten kanssa joihin haluat vaikuttaa, muista yksi suu ja kaksi korvaa. Tulos tehdään ihmisten kautta ja ihminen oppii sitä mitä tekee. Johtaja vastaa kokonaisuudesta, tekijät yhdestä omasta roolistaan. Liiderin on saatava tulos porukasta ulos. Porukkasi oikea roolitus, Jim Colinnsin sanoin ”oikeat ihmiset mukaan bussiin ja oikeille istuimille”. Tämän jälkeen hiotaan jokaisen omassa roolissa teknisiä taitoja ja johtaja energisoi porukkaansa.

  1. Taktiset taidot

”Visualisuuden voima”

Kun asetat tavoitteen ja visualisoit sen, olet jo matkalla sitä kohti. Älä tyydy vain pitkäntähtäimen tai vuodenmittaisiin tavoitteisiin, vaan rakenna matkaasi joka päivä. Laita tämän päivän tavoite visuaalisesti esiin ja myy se Sinun pelaajillesi.

  1. Joukkuepelitaidot

”Ole valmis tinkimään vähän omastasi tämän yhteisen edun nimeen”

Tamminen toteaa ”Joukkuepelissä jokaisen panos on yhtä tärkeä, roolit ovat erilaisia”. Johtaja roolittaa ja rakentaa kokonaisuuden, josta saadaan enemmän ulos, kuin pelkästään palasten summa. Mennään pajalle fiiliksellä ”What can I do for you” ja johtaja hoitaa hyvän energian työympäristöön.

  1. Henkiset taidot

Tämä kohta keskitty yksilöön ja yksilön omaan elämän asenteeseen ja toimintatapoihin. Tammisella on tässä kymmenen prinsiippiä, joita noudattamalla yksilö saadaan henkiseen kasvuun. Tami on mitannut, että jos toimintamalleista noudattaa vähintään viittä, kasvaa yksilö henkisesti.

 

Maxwell ja Tamminen eivät kuitenkaan ole niin erilaisia liidereinä, kuin taustoista voisi olettaa. Maxwell kuvaa kirjassaan matkaa johtajaksi ja vaiheita miten sinne päästään. Mielestäni Tamminen taas kuvaa hyvin Maxwellin korkeimman ”Pinacle”-tason liiderin arkirutiineja ja ajattelumalleja. Hän myös omalla esimerkillään näyttää, miten hän on oman matkansa tehnyt. Maxwellin kirjassa muodostuu johtamisen viitekehys ja Tammisen kirjassa konkreettinen esimerkki vitostason johtajasta ja tämän toimintamalleista. Näin lukija pystyy lähtemään rakentamaan omaa polkuaan selkein askelmerkein taso tasolta ylöspäin. Tammisen prinsiipit benchmarkkina sille, mitä omasta henkilökohtaisesta pelikirjasta tulee löytyä ja millaisia rutiineja ja toimintamalleja istuttaa johdettaviin.

Sami Suominen

Lähteet ja lisätietoa:

John C. Maxwell –”How Successful People Lead” (2013) Hachette Book Group.

Juhani Tamminen –“Yhteispeli” (2014) Bookwell.

Jim Collins – ”Good To Great” (2001) Random House Business Books.

Amerikan Management Association tutkimus

Juha Kangas (Maxwellistä) – Henkilökohtaisen kasvun avaimet (2015) Businessthinkers.fi

P.S. Herra John C. Maxwell tullaan näkemään syksyllä 2015 Helsingissä Nordic Business Forum tapahtumassa yhtenä pääpuhujana.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Rakennusaineet äärimmäiseen menestykseen

Lähde: Keith J. Cunningham – “The Ultimate Blueprint for an Insanely Successful Business” 2014

 

Kuunnellessamme menestyneitä kirjailijoita ja yrityskonsultteja saamme kuulla tarinan omasta henkilökohtaisesta suuremman totuuden löytämisestä avaimena menestykseen. Ken Robinson on kirjoittanut kyseisestä aiheesta kaksi kirjaakin ”The Element” ja ”Finding Your Element”. Keith J. Cunninghamilla sen sijaan on aiheeseen mielenkiintoinen ja selkeästi muista eriävä näkemys. Hänen mukaansa 90% yrityksiä loppuu ennen kymenettä toimintavuottaan, koska kokee ihmisten perustavan yrityksiä pelkästään intohimon varaan; vuonna X ollaan kiinnostuneita fitneksestä ja vuonna Y taasen kirjallisuudesta. Hän varoittaa näitä, sillä yrityksen toimintaympääristön ainut vakaa asia on muutos ja muutoksen turbulenssissa ei henkilökohtainen elementti riitä. Tarvitaan niin toimialan, kuin yritystoiminnan oikeiden taitojen ja työkalujen opettelua sekä täytäntöönpanoa. Sen jälkeen treenataan niitä uudelleen ja uudelleen.

Cunningham vannoo mittauksen voimaan ja mittaus on hänen mielestään kaiken kestävän toiminnan salaisuus. Se mitä mitataan kehittyy ja mitä ei mitata vaarantaa koko liiketoiminnan. Hänen kuvauksensa mukaan lentokonekin on mahdollista tuoda alas kauniissa säässä ilman mittareita, mutta sumussa ja myrskyssä, joita yritysmaailmassakin koemme, mahdollisuutemme laskeutumiseen ilman mittareita on mahdoton. Keith J. Cunningham siteeraa myös Warren Buffetia sanoin: ”If you can’t read the scoreboard, you don’t know the score. If you don’t know the score, you can’t tell the winners from the losers.”  Toimiva yritys tarvitsee toimivan mittariston.

Mittareiden perustana on tärkeät laskelmamme; tuloslaskelma, kassavirtalaskelma ja tase. Vaikkakin nämä antavat meille meidän tärkeät tietomme se ei sinänsä riitä, vaan meidän pitää osata analysoida tietoa. Cunninghamin mukaan kirjanpitäjät olisivat miljonäärejä, mikäli analysoinninosaamista ei tarvittaisi.

Mistä lähdemme siis liikkeelle? Johto tekee päätöksiä, päätökset muutetaan aktiviteeteiksi ja hyvät aktiviteetit tuottavat hyviä numeroita. Näistä totuuksista on hyvä oikoa mutkia siten, että huono johtaminen tarkoittaa huonoja lukuja ja hyvä johtaminen taasen hyviä lukuja. Cunninghamin kirjasta löytyy sitaatti Paul “Bear” Bryantin sitaatti yhteenvetoa puoltaen: ”On any given Saturday, I’ll take my team and beat your team. Or I’ll take your team and beat my team.”

Ennen kuin saamme numerot analysoitavaksi meidän tulee varmistaa kirjaustyylimme; olemmeko suorite- vai maksuperusteinen. Cunningham teilaa maksuperusteisen kirjanpidon täysin käyttökelvottomana minkäänlaiseen liiketoiminnan analyysiin, koska siinä resursseja ei kohdisteta niiden käyttökuukausille. Cunningham listaa myös, että pitää olla oma kirjanpito sekä verottajalle että liikettoiminta-analyysiin. Mahdollisen kolmannen tarpeen hän tuo esiin, mikäli mitään henkilökohtaisia kuluja on viety kirjauksiin. Tätä hän ei luonnollisesti suosittele, mutta mikäli tällaista joku uskaltaa harrastaa tarvitsee liiketoiminta-analyysiin olla puhtaat paperit.

Miten rakennamme oman mittariston? Yksittäiset luvut eivät kerro meille mitään, vaan tarvitsemme trendin. Meidän tärkeimmät mittaukset pystymme uudelleen johtamaan ylläolevasta kuvasta.

  1. Kuinka taitavasti johto hankkii voimavaroja ja saa ne muutetta myynniksi?
  2. Kuinka tehokkaasti johto muuntaa myynnin tulokseksi?
  3. Kuinka taitavasti johto muuntaa tuotot rahaksi?
  4. Mikä on ollut vallitseva trendi viime kuukauden/kvartaalin/vuoden?

 

Lukuja tulee tarkastella niin euroina, keskiarvoina, prosentteina ja yksikkökustannuksina. Pidä aina koko mittaristo yhdellä Excel-välilehdellä tai niin, että näet mittaristosi yhdellä silmäyksellä.

Alla vielä Cunninghamin lista siitä, mitä mittaristoltasi pitäisi voida kysyä.

  1. Mikä on tehokkuus, hyötysuhde ja tuottavuus bisneksessäsi?
  2. Miten tehokkuus, hyötysuhde ja tuottavuus bisneksessäsi vertautuvat aikaisempiin aikaperiodeihin?
  3. Onko tapaa kasvattaa myyntiä samoilla voimavaroilla vai voimmeko pienentää voimavarojamme ja säilyttää myyntimme?
  4. Ovatko voimavaramme ja myyntimme tehokkaasti tuottamassa maksimaalista tuottoa?
  5. Onko mahdollista kasvattaa tuloksellisuutta pienentämällä kustannuksia?
  6. Ovatko voimavarat, myynti ja tulos tuottavasti rakentamassa maksimaalista kassavirtaa?
  7. Ovatko kaikki nämä suhteet positiivisesti kehittyviä?
  8. Miten pystyt parantamaan näitä lukuja?

 

Aina kun haluamasi seuraus puuttuu, niin puuttuu tekeminenkin. Hallinnoi tekemisen kautta syy-seuraus -suhdetta ja kun hoidat syyn tulee sen seuraus kuin itsellään. Rakentaessasi benchmarkia tiimillesi, niin muistathan kommunikoida odotuksesi selkeästi. On motivointi sitten rahapalkinto tai henkilön henkinen kehitys on tärkeintä, että mittaat, raportoit ja korjaat tekemistä päivittäin. Näillä eväin Cunningham näkee, että on mahdollista saavuttaa yrityksen ”The Ultimate Goal” eli maksimoida yrityksen pitkän ajan arvo.

– Sami Suominen

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone