Mitä tarkoittaa Parallel Thinking? Tämä on sanapari, joka on tullut englannin kielen  sanakirjaan Edward de Bonon teorian johdosta. Suomennettuna lateraalinen tai rinnakkainen ajattelu on alustettu hienosti Bonon kirjassa:

”Olemme suuren kauniin maatalon pihalla. Yksi henkilö seisoo talon edessä, toinen talon takana ja kaksi muuta talon eri sivuilla. Kaikilla neljällä on siis erilainen näkökulma tuosta kauniista maalaistalosta. Kaikki neljä argumentoivat radiopuhelimella omaa näkemystään talosta ja sen oikeellisuutta.”

Kun käytämme rinnakkaisajattelua, me kaikki kävelemme yhdessä talon etusivulle ja katsomme taloa samasta näkövinkkelistä. Sen jälkeen kävelemme talon oikealle sivulle ja katsomme taas kaikki yhdessä taloa samasta vinkkelistä. Tätä jatketaan, kunnes koko talo on kierretty yhdessä ympäri. Rinnakkainen ajattelu tarkoittaa sitä, että jokaisella hetkellä, kaikki katsovat asiaa yhdessä samasta suunnasta.

Perinteisessä ajattelussa herkästi keskitymme omaan näkökulmaamme ja argumentoimme oman näkemyksemme oikeellisuutta. Rinnakkaisajattelussa molemmat mielipiteet – olivat ne kuinka ristiriitaisia tahansa – laitetaan rinnakkain ja asiaa tutkitaan joka suunnasta. Edward de Bonon mukaan tätä kautta asia yleensä ratkeaa itsestään, ilman että joudutaan valitsemaan jommankumman argumentin puolesta.

 

SYSTEEMIN TARKOITUS

Edward de Bonon kuuden ajattelun hatun tarkoituksena on yksinkertaistaa ajattelua. Antaa ajattelijalle mahdollisuus taklata kaikki näkökulmat erikseen yksi kerrallaan. Tämä siis sen sijaan, että tunteet, logiikka, informaatio, toivo ja ideointi sekoittuvat keskenään erottamattomaksi puuroksi.

Toiseksi systeemi mahdollistaa tekemään muutoksen ajattelussa. Mikäli henkilö on ollut erityisen kriittinen tapaamisessa, tämä henkilö voidaan pyytää ottamaan musta hattu pois päästään. Sitten häntä voidaan ohjata laittamaan vuorostaan vaikka keltainen, ns. mahdollisuuksien hattu päähän.

Tulokset, mitä rinnakkaisajattelusysteemistä saa ovat:

  • VOIMA: Viisaus, kokemus ja osaaminen, joka löytyy tiimin jäseniltä, saadaan valjastettua kokonaisuudessaan käyttöön. Kaikki katsovat ja työskentelevät samaan suuntaan, eikä vastakkain.
  • AJAN SÄÄSTÖ: Kaikkien katsoessa samaan suuntaan, haasteet asetetaan rinnakkain. Ei ole tarvetta vastata aiemman henkilön esittämään haasteeseen, vaan kaikki ideat ja haasteet asetetaan rinnakkain. Lopuksi aihe käsitellään kokonaisuudessaan nopeasti.
  • EGON ELIMINOINTI: Toimimalla hyvänä ajattelijana kaikista kuudesta suunnasta, ego poistuu kokonaan kuviosta.
  • ASIA KERRALLAAN: Sekaannus on suurin haaste hyvälle ajattelulle. Yleisesti pyrimme tekemään liian monta asiaa samanaikaisesti. Haemme informaatiota, tunteemme ovat pelissä ja samalla ideoimme jo ratkaisuja tunteidemme vallassa.

 

KUUSI HATTUA

Valkoinen hattu on neutraali ja objektiivinen. Tämä hattu tuo esiin faktat ja luvut luoden pelikentän ja pohjan ajattelulle.

Punainen hattu tuo peliin tunteemme, antaen meidän intuitiomme ja uskomustemme laukata vapaasti, ilman että meidän tarvitsee perustella niitä millään tavalla. Mikäli tunteita ei käsitellä ja avata pöydälle, ne kurkkivat ja poukkoilevat mielessämme faktojen taustoilla vaikuttaen näkymättömällä asteella. Meidän on hyvä muistaa, että lopulta päätös tehdään kuitenkin aina tunteella.

Musta hattu on vakava ja varoivainen. Tällä hatulla löydämme päätöksemme mahdolliset heikkoudet ja sudenkuopat. Se myös estää meitä tekemästä mitään laitonta, vaarallista, tappiollista, saastuttavaa ja muuta vastaavaa. Musta hattu on kaikkein käytetyin hattu ja ehkä myöskin tärkein. Meidän tulee identifioida se, mikä ei tule toimimaan jo ennakkoon.

Keltainen hattu on aurinkoinen ja positiivinen. Keltaisen hatun alla ajattelija on optimistinen ja tarkoituksellisesti tähtää löytääkseen kaikki mahdolliset saavutukset, mitä tilanteesta voi toivoa.

Vihreä hattu on energian lähde. Uudet vihreät lehdet ja oksat merkitsevät kasvua.  Vihreä hattu on ideoinnin hattu. Tämä poikkeaa siinä suhteessa muista kohdista, sillä emme voi vaatia ideoinnista tuloksia. Ideoita ei välttämättä synny. On kuitenkin tärkeää budjetoida ideointiin aikaa, sekä panostaa siihen. Edward de Bonolla on kirjoittaa ideoinnista seuraavasti:

”Koulun matematiikassa meille on opetettu  työskentelemään saamaan summaan vastaus. Kun vastaus on saatu, siirryt seuraavaan summaan. Sinulla ei ole mitään syytä käyttää lisää aikaa ensimmäisen summan kanssa, sillä mikäli sinulla on oikea vastaus, ei se siitä parane. Tämän idiomin ihmiset vievät herkästi ajatteluunsa myöhemmässä elämässä. Heti, kun heillä on ensimmäinen vastaus, he lopettavat ajattelun. He ovat tyytyväisiä päätökseensä, vaikka tosielämä ei kulje samoja polkuja koulumatikan kanssa. Yleensä on olemassa enemmän kuin yksi vastaus, ja toiset vastaukset ovat paljon parempia kuin toiset: edullisempia, luotettavampia ja helpompia toteuttaa. Ei ole mitään syytä olettaa, että ensimmäinen vastaus on paras.”

 

Sininen hattu on rauhallinen ja väriltään taivaan sininen. Se on kaiken muun yläpuolella, ja näin kontrolloi ja organisoi kaikkien muiden hattujen toimintaprosessin. Tämä hattu on kuin orkesterin kapellimestari, joka katsoo, mitä pitäisi tehdä ja että tekeminen toteutetaan oikeaan aikaan. Sininen hattu kertoo, minne ollaan menossa, millaisia reittivaihtoehtoja on, miten teimme matkaa ja lopulta mikä on määränpään lopputulos.

 

KÄYTTÖ

Edward de Bono ohjeistaa kirjassaan kaksi tapaa käyttää näitä kuutta hattua. Yksi käyttötapa hyödyntää hattuajattelua on, kun haluaa jonkun henkilön muuttavan ajattelunäkökulmaansa tapaamisessa. Toinen käyttötapa on suunnitella työskentelymetodi, jossa on rytmitetty yhteinen järjestys ja ajankäyttö eri hatuille, jossa  sininen hattu aloittaa ja lopettaa session. Sininen hattu kertoo, miksi olemme täällä ja lopuksi se kertoo, mitä saimme aikaan.

On myös hyvä tunnistaa, miten itse toimii erilaisissa tilanteissa tehdessään päätöksiä. Varsinkin miten reagoit äkillisessä ajattelua vaativassa tilanteessa paineen alla. Minulla menee helposti punainen hattu päähän ja tunne tulee pintaan. Olen myös voimakkaan tunteen alla nopea toimimaan. Kirjasta oppineena, on hyvä muistaa painaa valkoinen hattu päähän ennen toimintaa. Saada faktat pöytään, jolloin voit vielä asettaa myös vihreän hatun päähän ja innovoida parempia ratkaisuja ja mustan hatun kanssa varmistaa, mikä voi mennä pieleen. Näin lopuksi sininen hattu päässä summaat tilanteen ja sinun on helppo seistä päätöksesi takana.

”If you never change your mind, why have one” – Edward de Bono

SUMMAUS

Kirjailija de Bono tarjoilee meille paremman ajattelun systeemin kirjassaan. Sen tarkoitus on auttaa ihmisiä saamaan parempia tapaamisia ja nopeampia päätöksiä. Six Thinking Hats on työkirja, jonka lukeminen avaa oven muiden ihmisten ymmärtämiseen keskusteluissa. Saadakseen kirjasta hyötyä itselleen, on oltava valmis viemään malli askel kerrallaan omaan arkiseen toimintaan. Kirjailija neuvookin harjoittelemaan ajattelemista, ja varaamaan sille kalenterista aikaa.

 

– Sami Suominen

 

Edward de Bono: Six Thinking Hats, Penguin Random House UK, 1992

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Rikkaan isä -konseptin luojan kolmas kirja. Kertoo miten rikkaat toimivat sijoittamisessa. Rahan lisäksi käsitellään siihen suhtautumista. Mitä se rajoittaa ja mitä se mahdollistaa. Sitä millainen mindset rahaa ihmisillä yleensä on ja erityisesti millainen se rikkailla on. Rikas tässä tapauksessa ei tarkoita pelkästään varakasta, vaan sellaista, joka suhtautuu rahaan näkien sen mahdollistajana. Rikas ei myöskään ole säästäjä vaan sijoittaja.

Kirjasarja on jännä sekoitus kiehtovuutta ja toisaalta taas, ehkä karrikoidun kielenkäyttönsä takia, jotain mikä ei ota tuulta alleen. Tästä kirjasta muuten kannattaa lukea erityisen hyvin viimeiset 100 sivua, kun yleensä se tuntuu olevan nimenomaan se alku se kaikkein tärkein juttu kirjoissa. Jokatapauksessa annetaan kirjalle pojoja siitä, että se saa ajatuksia liikkeelle. Se saa tarkastelemaan omia toimintatapoja. Usein parhaita kirjoja ovatkin ne, joskus osittain ilman omaakin ansiota, jotka aiheuttavat muutosta omassa tekemisessä. Usein me jo saatammekin tietää sen mitä tarvitseekin tietää. Kognitiivinen osaaminen ei ole ongelma. Mutta käyttäytymisen muutos onkin sitten haastavampaa. Jos joku kirja voi toimia sykäyksenä uudelle tasolle, on se onnistunut tehtävässään.

Mikä siis erottaa rikkaat ja köyhät?

 

Ykkösenä oppiminen. Tieto. Mindset. Ei niinkään raha, vaan suhde rahaan. Aina ei tarvitse olla rahaa tehdäkseen rahaa. Täytyy olla oppimisen halua ja tietoa.

 

Jos voitat lottovoitossa, onko sinulla tietoa ja taitoa toimia rahan kanssa?

 

Lopulta siis se, että sinulla on omaa suunnitelmaa ratkaisee, miten rahan kanssa pärjää.

 

Toisekseen tehdäänkö töitä rahan takia, vai laitetaanko myös raha tekemään töitä meille? Onko mindset vain mennä koulusta toiselle töihin? Vai rakentaako jotain omaa, yrittäjyyttä/yritystoimintaa siinä yhteydessä, tai sen sijaan. Tai että heti uskaltaisi ajatella olevansa yrittäjä/investoija. Tai uskaltaisi heti omata oikeanlaista suhtautumista rahaan, eli loisi jotain omaan bisnestä.

 

Kolmanneksi, miten raha vaikuttaa turvallisuuden tunteeseemme? Useinhan ajatellaan juuri sen olevan turvallista, kun ollaan toisella töissä. Mutta mitä jos ei mitään muuta tukijalkaa olekaan, niin miten voi käydä? Jos ei yhtä äkkiä syystä tai toisesta sitä työtä olekaan, niin mistä sitä rahaa tulee? Pitäisikö tehdä enemmän töitä rakentaakseen enemmän tukijalkoja? Ja voisiko se joku muu olla jotain sellaista, mikä eläisi yli sukupolven? Miten voisi luoda henkilökohtaista tasetta eikä aina vaan kuluja? Työ ei ole siirrettävissä eteenpäin, mutta tasearvo on.

Siinä ympyrä sulkeutuukin. Totta kai työ on itsensä toteuttamista kaikkien muine arvoineen. Tässä kirjassa ja ajattelussa kuitenkin keskitytään nimenomaan tarkastelemaan asioita rahan näkökulmasta. Kuinka luoda varallisuutta eli tasetta? Kuinka korko voisi työskennellä koron eteen? Miten voisi luoda kassavirtaa? Miten raha voisi tehdä sinulle töitä?

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Motivaatiomiehen roustauksessa osa 2 – Business Thinkers.

Teemana käydä läpi Top 3 personal development kirjaa, jotka ovat vaikuttaneet eniten matkaasi.

Linkki podcastiin.

 

Samin kirjat

  • Rich Dad, Poor Dad – Robert Kiyosaki
  • 7 Srategies for Wealth & Happiness – Jim Rohn
  • Getting Things Done – David Allen
  • Think and Grow Rich – Napoleon Hill

Juhan kirjat

Jessen kirjat

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

On kiehtovaa, ja osin jopa mystistä, kuinka ihmismieli käyttäytyy. Se, mikä teoriassa voi kuulostaa itsestään selvältä, ei välttämättä toteudukaan käytännössä. Dan Arley saa kolmeen ja puoleensataan sivuun mahdutettua lukuisan määrän mielenkiintoisia tarinoita, jotka demonstroivat hyvin konkreettisesti, kuinka meidän käyttäytymisemme on lopulta hyvin ennalta-arvattavaa. Tämä vaikka lähes jokainen meistä kokee yksilönä olevansa aivan ainutlaatuinen.

Kirjan lähestymistapa on hyvin konkreettinen, ja yhteisen matkan aikana Ariely sai ainakin allekirjoittaneen tekemään useita oivalluksia. Oppien sovellettavuus on laaja, sillä ne toimivat niin henkilökohtaiseen käyttäytymisanalyysiin kuin myös yritysmaailmassa myynnin sekä työyhteisöjen haasteiden ratkaisemisessa.

 

TOTUUS SUHTEELLISUUDESTA

The Economist tarjosi kahta pakettivaihtoehtoa ostaa palvelujaan; netti- tai paperilehti. Kun he huomasivat, että hyvin harva valitsi paperilehden, he lisäsivät kolmannen pakettivaihtoehdon, joka oli hinnoiteltu samaan hintaan kuin paperilehti.

 

Lisäämällä tämän kolmannen vaihtoehdon samaan hintaan, he muuttivat asiakkaan vertailupohjaa. Tässä kolmannessa vaihtoehdossa saisit oikeastaan nettipalvelun veloituksetta. Näiden kolmen vaihtoehdon valossa vertailtavuus on huomattavasti helpompaa, ja valitsisit näistä sen selkeästi paremman vaihtoehdon. Ihminen ei enää huomaakaan, että pelkkä nettiversio on halvempi.

 

 

Yliopisto-opiskelijat, joille tämä testi tehtiin, muuttivat radikaalisti käyttäytymistään, kun kolmas vaihtoehto astui kuvaan. Ensimmäisen kahden mainoksen kokeessa 68 % osti nettiversion. Kun otettiin kolmas ratkaisu – siis tuo pakettisellainen – mukaan siirtyi 84 % ostosta tähän pakettiratkaisuun.

Ariely valottaa asiaa kuvalla. Se mitä on kohteemme ympärillä, vaikuttaa siihen mitä näemme. Kumpi keskimmäisistä palloista on suurempi?

Kuvassa keskimmäiset pallot ovat saman kokoiset. Ympäristö luo meille mielikuvan siitä, miltä kohde näyttää. Näin pystymme myös rakentamaan tai varmistamaan mielikuvaa, jonka tuotteestamme tai palvelustamme haluamme luoda.

 

KYSYNNÄN JA TARJONNAN HARHA

Todellisuudessa emme ole kovinkaan usein kärryllä siitä, mikä on jonkun tuotteen tai palvelun arvo. Se, mitä olemme valmiita maksamaan, koostuu monien tekijöiden summasta, mutta ensimmäinen hintalappu jonka aiheesta näemme on hyvin merkityksellinen lopputuleman kannalta. Näinollen hinnoittelua ei tule automaattisesti perustaa kuluihin tai kilpailuun, vaan pitää ottaa myös huomioon ostajan mielikuva.

Kuten Mark Twain asian ilmaisee Tom Sawyerin suulla: ”Saadakseen ihmisen himoamaan jotain, sinun tulee tehdä tämän asian saavuttaminen vaikeaksi.”

Näin Tom Sawyer muutti itselleen suunnatun aidanmaalaustyön liiketoiminnaksi rahastaen kavereitaan, jotta he saivat mahdollisuuden maalata aitaa.

Taustalla on kaksi konseptia:

  1. Satunnainen johdonmukaisuus

Tässä me altistumme satunnaisille ankkureille, mutta päätöksemme ovat loogisia ja johdonmukaisia. Eli jos aloitamme huutomme huutokaupassa alhaalta, myös seuraavista esineistä tekemämme huudot todennäköisesti lähtevät alhaalta. Vertaamme päätöksiämme edellisiin tekemiimme päätöksiin.

  1. Laumaantuminen

Kun kävelemme illalla kadulla ja valitsemme ravintolaa näemme jonkun ravintolan edessä ihmisiä jonossa. Ajattelemme, että tuo on varmasti hyvä ravintola, kun sinne on jonoa. Myös kun Tom Sawyer sai ensimmäisen kaverinsa ostamaan oikeuden maalata aitaa, tulivat muut kaverit innoissaan jonoon odottamaan vuoroaan.

 

SOSIAALISTEN SÄÄNTÖJEMME KUSTANNUKSET

Käyttäytymismallit markkinoilla ja sosiaalisissa suhteissamme ovat erilaiset. Koska elämme saman aikaisesti molemmissa maailmoissa, voi tämä aiheuttaa meille sekaannuksia paikka paikoin.

–          Kun meille maksetaan, teemme sen, mitä meiltä pyydetään.

–          Kun olemme sitoutuneet lopputulokseen ja koemme sen henkilökohtaisena missiona olemme valmiit tekemään mitä vaan, jotta tavoite toteutuu.

Onko siis ok pyytää lakimieskaveriasi auttamaan muutossa? No totta kai. Entä jos pyydät samalta kaverilta palvelusta lakiasioissa? Mitä tapahtuu, jos tarjoat osittaista maksua?

Arielyn mukaan kaverisi auttaa mielellään muutossa, mikäli siihen käytetty aika on kohtuullinen. Lakipalvelujakin hän voi antaa, mikäli hän kokee voivansa auttaa kaveria kaverille tärkeässä asiassa. Osittaisen maksun tarjoaminen on Arielyn mukaan loukkaus asiantuntijan ammattiylpeyttä kohtaan. Lopulta paras ratkaisu voi olla viinipullo, jossa ei oteta kantaa tuntitaksaan, vaan kiitetään kaverin avusta.

 

ANKKURI – STARBUCKS

Se mihin mielemme fokusoituu ensin, luo meille ankkurin ja pohjan vertailulle. Vaikka ostaessamme autoa, kelloa tai vaikka bensaa, luo ensimmäinen tutkimamme vaihtoehto tai tottumus tason, mihin lähdemme vertaamaan. Tähän tasoon taitava myyjä voi vaikuttaa saadakseen parempaa hintaa tuotteestaan.

Kuva: Tahitin Helmiä

 

Ariely kertoo tarinoi kirjassaan kaverista, joka myy sveitsiläisiä kelloja Jenkkeihin. Amerikkalaisten kellonostohalu tyssäsi, ja hänelle jäi kelloja varastoon kasapäin. Japanilaiset puolestaan olivat hyvin kiinnostuneita kelloista, mutta heillä ei ollut rahaa. Japanilaisilla oli kuitenkin valtavasti Tahitin helmiä. Helmet olivat likimain arvottomia siihen aikaan Amerikassa, mutta näppärällä myyntimiehellä oli tuttu timanttikauppias New Yorkissa. Tahitin helmiä laitettiin esille Ison Omenan luxusliikkeen näyteikkunaan rubiinien ja smaragdien viereen. Ei aikaakaan, kun Tahitin helmet olivat maailman metropolin katukuvassa amerikkalaisen kerman yllä.

Arjessa kahvia on tarjolla hyvin huokeasti. Työpaikallamme yleensä saamme kahvia ilmaiseksi, kotona keitettäessä kustannus on joitain kymmeniä senttejä ja ABC-asemaltakin kahvia saa taskurahalla. Meillä on siis hyvin vahva hintamielikuva – ankkuri. Miten on siis mahdollista, että Starbucks pystyy pyytämään tästä mustasta moottoriöljystä kymmenkertaisen hinnan?

Starbucks on tehnyt kaikkensa rikkoakseen mielessämme olevat ankkurit.

  1. Ympäristö ja fiilis

Ensimmäisenä on luotu tunnelma, joka poikkeaa täysin tottumuksistamme. Sohvia, hämärää valaistusta, hyvä kahvintuoksu, kokonaisvaltainen olohuonemainen ilme.

  1. Valikoima

Listalta löytyy perinteisen suodatinkahvin sijaan mm. caffè americanoa, mocca lattea, cappuccinoa ja macchiatoa. Vertailtavuus lähtee heti hämärtymään mielessämme.

  1. Mitat

Valitessamme juoman kokoa, ei tarjolla ole pientä, normaalia ja isoa. Sen sijaan tarjoilija kysyy haluatko short-, tall-, grande-, venti- vai trenta-kokoisen kahvin.

Starbucks tekee koko kahvin nauttimisprosessista erilaisen. Se rakentaa sinulle uuden ankkurin ja askel kerrallaan muokkaa kokeilun tottumukseksi ja tottumuksen tavaksi. Huomaamattamme meille ei tee enää mitään ongelmaa maksaa aamukahvistamme viittä euroa sen sijaan, että nauttisimme sen ilmaiseksi toimistollamme tai alle eurolla lähihuoltsikalla.

 

YHTEENVETO

Kirja on erittäin mielenkiintoinen ja muistiinpanoni antaa vain pienen pintaraapaisun Arelyn oppeihin. Itse koin kirjan hyvin valaisevana, vaikka tämä ei ollut ensimmäinen kerta, kun olin käyttäytymistieteen kanssa tekemisissä. Mielestäni opit on hyvin sovellettavissa käytäntöön. Uskon välillä olevan viisasta pysähtyä miettimään, miksi käyttäydymme kuinka käyttäydymme. Onko toimintamme linjassa todellisten unelmiemme ja arvojemme kanssa? Laumaannummeko ja altistummeko mahdollisiin myyjien kikkoihin?

Myyntiin kirjasta saa paljon vaikuttamisen keinoja. Itse kuitenkin uskon, että vain vippaskonsteina käytettynä osuu opit omaan nilkkaan. Luottamus ja pitkäaikainen yhteistyö on kaiken kaupan kivijalkana. Opeissa on kuitenkin paljon sanomaa, jolla kasvatetaan niin myyjän kuin ostajan tyytyväisyyttä ja onnistumisen edellytyksiä.

 

– Sami Suominen

 

Dan Ariely: Predictably Irrational, 2010 England, HarperTorch

http://zsoltbabocsai.org/dan-ariely-predictably-irrational/#sthash.imaB1FBG.dpbs

http://bookoutlines.pbworks.com/w/page/14422685/Predictably%20Irrational

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Murehtiminen on myrkkyä kehollemme. Se sairastuttaa kehomme ja lyhentää elinikäämme. Iso osa meistä murehtii menneitä ja hikoilee vasta edessä olevia haasteista. Tässä menemme herkästi niin pitkälle, että unohdamme elää tässä ja nyt, joka on lopulta se ainut hetki, johon voimme vaikuttaa.

Carnegien sanoma ei ole carpe diem, vaan hän hyvinkin suunnitelmallisesti käy läpi sen, millaisen elämän polun haluamme kulkea. Keitä me olemme? Mihin me olemme matkalla? Meidän tulee rakentaa selkeä ja kirkas tahtotila, jonka elämme todeksi hetki hetkellä nykyhetkessä.

Kirja käsittelee konkreettisia hyviä työkaluja, joista nostan tässä muutaman esiin. Työkalujen toimivuudesta Carnegie avaa esimerkin Rockefelleristä, joka sairastui murehtimiseen niin pahasti, että menettäessään multimiljonäärinä 150 € hänen piti käydä maaten. Ennen paranemistaan Rockefeller nukkui huonosti jos ollenkaan, hänelle ei ollut mahdollista syödä normaalia ruokaa ja ulkonäöltään hän näytti kymmeniä vuosia ikäistään vanhemmalta. Kun murehtiminen saatiin häneltä kitkettyä, hänestä tuli antelias ja elämästä nauttiva, onnellinen mies.

TYÖKALUT

Carnegie lähtee tilannekartoituksesta liikkeelle. Kaksi kysymystä:

1.       Miksi olen huolissani?

2.       Miten voin asiaa auttaa?

Rakenna aluksi paperille tilanne pelottomasti ja rehellisesti. Kirjoita auki kaikki mietteet ja käänteet, joilla rakennat mahdollisimman todenmukaisen tilannekuvan.

Kun meillä on tilannekuva selvillä tulee meidän tarkastella kaikki mahdolliset toimintamallit tilanteessa. Mihin minä voin vaikuttaa ja mitkä ovat todennäköiset lopputulemat kullakin toimintamallilla? Mikä on pahinta, mitä tilanteessa voi tapahtua? Kuinka todennäköistä tämä on? Mitä tämä pahin skenaario tarkoittaa minulle? Kun pahin, mitä voi tapahtua on selvillä ja kokee olevansa sujut tämän asian kanssa, huomaa kuinka mieli ja jännitys laukeavat.

 Voimme nyt päättää, mitä polkua lähdemme kulkemaan, kun ratkaisu on tehty ja mieli on levollinen. Näin pystyy taas laittamaan energian itse toiminnan korkeatasoiseen toteuttamiseen. Varmistaakseen, että saa aikaan paljon pahinta skenaariota parempaa. Huolestuneena, jännitteen alla suorituskykymme on hyvin vajavainen.

 

Tosiasioiden selville saaminen

Tosiasioiden analysointi

Ratkaisuun pääseminen, ja sitten toiminta ratkaisun mukaisesti.

 

Toiminta on paras lääke huolestumista vastaan, ja laittakaamme energiamme asioihin, joihin voimme vaikuttaa. Asiat, joihin emme voi vaikuttaa tulee laittaa lokeroon Niin on, eikä voi olla toisin. Meidän ei tule myöskään jäädä kiinni menneeseen. Ottakaamme siis  menneestä opit ja älkäämme sahatko sahajauhomme.

Väsymys altistaa huolille ja yksi väsymyksen pääsyy on ikävystyminen. Aivot eivät väsy, kun olet innostunut tekemisestäsi. Carnegie kehottaakin meitä löytämään itsellemme ammatin, josta pidämme, minkä tekemisestä innostumme ja missä tahdomme kehittyä. Kun työ on mielekästä ja innostavaa aivoistamme tulee ikiliikkujia. Muista kuitenkin levätä fyysistä kehoasi jo ennen kuin väsyt. Työn rytmitys, kuten mahdolliset vartin päiväunet tai kävely ulkoilmassa lounaalle toimivat hyvinä energian palauttajina. Alla neljä neuvoa, joita meidän tulisi noudattaa välttyäksemme turhilta murheilta työympäristössämme:

 

I NEUVO: Puhdistakaa työpöytänne kaikesta paperista, joita ette tarvitse käsillä olevassa tehtävässänne.

II NEUVO: Suorittakaa tehtävänne niiden tärkeysjärjestyksessä.

III NEUVO: Kun ratkaistavaksenne tulee jokin probleema, ratkaiskaa se heti, jos tunnette ratkaisun edellyttämät tosiasiat. Älkää siirtäkö ratkaisujanne yhä tuonnemmaksi.

IV NEUVO: Oppikaa organisoimaan, jännittämään asioita toisten tehtäväksi ja valvomaan suorituksia.

 

YHTEENVETO

Päämäärätietoisella nykyhetkessä elämisellä rakennetaan onnellinen elämä. Carnegie summaa elämänsä tärkeimmäksi opikseen sen, että tietää kuinka tärkeää on se, mitä ajattelemme. ”Jos tietäisin, mitä ajattelette, tietäisin keitä olette”, hän sanoo. Elämä on sitä, millaiseksi ajatuksemme sen tekevät. Carnegie kehoittaa meitä: ”Lukekaa historiaa! Yrittäkää katsella asioita tuhannen vuoden näkökulmasta ja havaita, kuinka vähäpätöisiä ovat omat vaikeutenne ikuisuuden perspektiivissä.”

– Sami Suominen

Dale Garnegie: Miten pääsen turhista huolista, 2017, WSOY

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

 

Tohtori Frank Lunz on rakentanut teoksen vaikuttamisesta. Hän on tutkinut vaikuttavan kielen elementtejä, ja millaisilla sanoilla on kommunikaatiossa merkitystä. Avaan alla kirjan mielestäni tärkeimmät opit; Lunzin kymmenen sääntöä tehokkaaseen kieleen, Orwellin kirjoitusopit, viestimuoto ja aikamme vaikuttavimmat sanat.

Lunz vertaa kieltä musiikkiin. Hänen mukaansa niissä on samat ainesosat. Rytmi, vetoomus, sävy ja aksentit. Kuinka kaiken kakofonian keskellä pidät huolen, että tulet kuulluksi?

 

Kymmenen sääntöä tehokkaampaan viestintään:

  1. Yksinkertaisuus: käytä maanläheisiä sanoja.
  2. Helppolukuisuus kuulijalle
  3. Lyhytaikaisuus: käytä lyhyitä lauseita
  4. “Minulla ei ollut aikaa kirjoittaa lyhyttä kirjettä, joten kirjoitin pitkän.” – Mark Twain.
  5. Uskottavuus on yhtä tärkeä kuin filosofia.
  6. Ihmisten pitää ostaa sanomasi uskoakseen sitä.
  7. Johdonmukaisuudella on merkitystä
  8. Kertaus, kertaus ja vielä kerran kertaus.
  9. Kyvyttömyys pitäytyä yhteen viestiin on ollut suuri tekijä luoden imagon rappeutumista.
  10. Uutuus: tarjoile jotain uutta.
  11. Testaa saako viestisi aikaan ”en tiennytkään sitä” -efektiä.
  12. Äänellä ja tekstuurilla on merkitystä
  13. Kielen ääni ja tuntuma pitää olla yhtä muistettava kuin sanat itsessään.
  14. Puhu visioiden tavoitteellisesti
  15. Ihmiset unohtavat sen mitä sanoit, mutta muistavat sen, mitä sait heidät tuntemaan.
  16. Visualisoi
  17. Maalaa lukijalle selkeä kuva. Esimerkki: M&M-makeiset “melts in your mouth, not in your hands.”
  18. Kysy kysymys
  19. Saa kuulija ajattelemaan.
  20. Luo konteksti ja selitä sen merkitys
  21. Sinun tarvitsee antaa kuulijalle ensin ”miksi” ennen kuin voit antaa hänelle ”siksi”, ”sen takia” tai ”jotta”.

 

Orwell Writingin neuvot:

  1. Älä koskaan käytä metaforaa, hymyä tai mielikuvaa, jonka olet tottunut näkemään painettuna.
  2. Älä koskaan käytä pitkää sanaa, kun lyhyt on käytettävissä.
  3. Jos on mahdollista jättää sana pois – poista se. Sis aina, kun sana ei ole välttämätön selkeyden tai sanoman kannalta.
  4. Älä koskaan käytä passiivia, mikäli voit ilmaista aktiivissa.
  5. Älä koskaan käytä ulkomaalaista lausetta, tieteellistä sanaa tai puhu jargonia, mikäli voit ilmaista saman jokapäiväisellä ilmauksella.
  6. Riko mikä tahansa näistä säännöistä mieluummin, kun sanot mitään hienostumatonta.

 

Ole viesti:

Sanomamme menee parhaiten perille, kun emme todistele sitä, vaan olemme toimimme itse viestinä. John Waynen tai Clint Eastwoodin roolihahmojen ei ole tarvinnut todistella erikseen, että he olivat kovia äijiä. Näyttelijät kävelivät, puhuivat ja elivät imagonsa mukaisesti; Eastwood toki edelleen. He personoivat olemuksensa kovaksi äijäksi. Tässä on tärkeää, että näytät, et vain puhu. Sama toimii myös silloin kun sanot ”kaksi plus kaksi”, mutta annat kuulijan itse sanoa itselleen ”neljä”. Näin muutat kuulijan passiivisesta kuulijasta aktiiviseksi osallistujaksi.

Sanat ja sanonnat, jotka muistamme:

Käyttämällä elokuvista tuttuja lainauksia, saamme rakennettua vahvoja muistijälkiä kuulijoihimme. Tässä pystytään hyödyntämään myös brändien mainoslauseita, kuten ”Just Do It” – Nike. Alla muutama poiminta kirjan esimerkeistä:

“You talking to me?” – Taxi Driver

“I’m going to make him an offer he can’t refuse.” – The Godfather

“I’ll be back” Arnold Schwarzeneger, The Terminator

“Go ahead, make my day, “ – Clint Eastwood roolissaan Detective Harry Callahan

Esimerkki liikemaailmasta:

“Companies don’t give job security. Only satisfied customers do.” – Jack Welch

Sanoilla on vaikutusta. “Kuvittele” on Lunzin mukkan yksi voimakkaimmista sanoista. Se itsessään synnyttää jotain yksilöllistä jokaisessa kuulijassa. Pointtina tässä on se, että tämä sana saa yli viisi miljoonaa erilaista henkilökohtaista mielikuvaa aikaan puhuttaessa pelkästään Suomesta.

Lopulta ihmiset ovat kuitenkin itse lopputulema. Kieli on vain työkalu saada heidät kuulemaan sanomamme. Kirja antaa kuitenkin hyviä työkaluja, joita voimme sitten harjoitella käyttämään. Positiivisuus ja kohdeyleisön tunnistaminen ovat perusasioita, joita emme saa missään olosuhteissa unohtaa. Lopullinen treeni näidenkin työkalujen hyödyntämiseen meidän tulee kuitenkin toteuttaa itse.

– Sami Suominen

Dr. Frank Lunz: Words That Work, 2007 New York

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Eliyahu M. Goldratt on ottanut hyvin mielenkiintoisen toteutustavan saadakseen sanomansa läpi. Tämä kirja on elämys nimenomaan äänikirjana, sillä Goldratt vie kuuntelijan tarinaan, jota kautta hän syöttää kuulijalle filosofiaansa. Filosofia tulee pala kerrallaan kysymysten kautta, jolloin kuulija oivaltaa itse ratkaisut jo ennen kuin tarina lopulta sinetöi oivallukset opeiksi faktojen kautta.

Goldrattin filosofian ytimessä on prosessi, jolla tarkkaillaan tekemistämme suhteessa asetettuun tavoitteeseen. Kirjassa filosofiaa lähestytään tehdastuotannon kautta, mutta matkalla otetaan askeleita myös filosofian käyttökelpoisuuteen niin parisuhteessa kuin perhe-elämässäkin. Itse sain peilattua ajattelua hyvin myös vähittäiskauppamaailmaan.

Filosofian ytimessä on pullonkaula-ajattelu. Kysymys on: mikä on meidän tavoitteemme, mitä haluamme saada suuressa kuvassa aikaan? Miksi tehdas (tai paremminkin yritys) on olemassa?

Yrityksen prosesseja ajatellessa tulee selvittää, mikä on meidän pullonkaulamme, joka määrittää tavoitteen toteuma-ajan tai määrän? Jos kone X saa aikaan 10 osaa ja kone Y aikaan 20 osaa samassa ajassa, ja lopputuotteeseen tarvitaan molemmat osat, on läpisyöttö 10 kappaletta. Tässä tapauksessa kone X on meidän pullonkaulamme. Yhtälössä kaikkien resurssien optimaalinen yksilötehokkuuden maksimointi ei ole kokonaisuuden kannalta kannattavaa. Mikäli kone Y tuottaisi koko ajan 20 kappaletta omia komponentteja kasvaisi Y komponenttien varasto 10 kappaletta aikayksikössä. Tämä johtaisi varastojen kasvuun. Varastot sitovat resursseja ja maksavat rahaa, jolloin kokonaistehokkuuden kannalta on järkevämpää pyörittää linjalla Y osittain peukaloita, ellei Y-koneen resursseja voida pienentää tai antaa apuja koneelle X.

Tavoitteen saavuttamiseksi on kolme kriittistä mittaria:

  1. Läpisyöttö

(Systeemin tahti luoda rahaa myynnin kautta.)

  1. Varasto

(Raha, jonka systeemi investoi ostaen myytäväksi tarkoitettua tavaraa.)

  1. Operaation kokonaiskustannus

(Raha, jota systeemi käyttää muuttaakseen varastoa läpisyötöksi.)

 

Jokainen muutos, joka yhtälössä tehdään tulee vaikuttaa positiivisesti kaikkiin kolmeen mittariin. Jos toinen mittari syö toisen positiivisen vaikutuksen, tuskin muutosta kannattaa toteuttaa.

YMMÄRRÄ PERIMMÄINEN ONGELMA

MITÄ TULEE MUUTTAA?

MIHIN TULEE MUUTTUA?

MITEN OHJATA MUUTOS?

Goldrattin tarinan tuloksena kehittyy viisi askelmainen prosessi, jonka toimivuutta kirjassa haastetaan moneen otteeseen. Lopputulemana prosessi hioutuu ja filosofia pureutuu syvälle kuulijan aivonystyröihin.

PROSESSI

  1. Tunnista systeemin pullonkaulat – Tämä on kohta missä läpisyöttö on rajoitettu työkalujen tai taitojen resurssipuutteisiin.
  2. Päätä miten hyödyntää systeemin rajoitteet – Kunnes pullonkaulan kapasiteettia saadaan nostettua, sitä pitää käyttää hyväkseen.
  3. Alista kaikki muu pullonkaulan hyväksikäyttöön.
  4. Kohota systeemin pullonkaulan kapasiteettia – Pullonkaulat rajoittaa organisaation kykyä jatkuvaan kasvuun. Siksi kehittyäkseen tarvitaan lisäresursseja jotka ovat rajatut. Tämä voi tarkoittaa rekrytointeja tai parempaa ja tehokkaampaa teknologiaa.
  5. Mikäli aiemmissa askeleissa pullonkaula on poistettu, palaa askeleeseen yksi – Mikäli nämä stepit eivät tule uudelleenkäydyksi, silloin toisessa askeleessa käyttöönotetut toimintatavat voivat olla muodostuneet pullonkaulaksi, vaikka alkuperäinen pullonkaula olisikin poistettu.

 

Mikäli ajattelen asiaa vähittäiskaupan näkövinkkelistä, piirtäisin tällä tietämyksellä kaavion kuten alempana. Markkinointi määrittää kuinka tietoisia asiakkaat ovat palvelustamme ja tuotteistamme. Markkinointia on kaikki kommunikaatio potentiaalisten asiakkaiden kanssa, niin myyntipuhelut, myymälävierailut, kuin mainosviestintä. Aktiivinen kontaktoiva myynti (outer sales) määrittää montako uutta asiakassuhdetta pystytään ottamaan sisään systeemiin. Myymäläoperaatiot (store operations) määrittää, miten suuren volyymin asiakkaita kontaktoiva myynti voi tuoda sisään. Varaston (Inventory) koko ja laajuus, määrittää miten hyvin myymälässä vierailevat asiakkaat saadaan palveltua. Laskutus (invoicing) muuttaa kaupat euroiksi ja asiakashuolto (customer maintenance) pitää huolen, että ylläpidetään ja kasvatetaan nykyisiä asiakkuuksia. Tästä syntyy läpisyöttö, jota voidaan mitata niin euroina kuin kappaleina.

Yksinään läpisyöttö ei kerro vielä meille onko tulos hyvä. Tarvitaan suhteellinen mittari. Tarvittiinko tämän sadan tuhannen euron saavuttamiseksi miten paljon resursseja? Oliko investointi 300 000 vai 3 000 000 euroa? Suhteellinen luku tuo tuloksemme valoon, jossa voimme arvioida toimintamme.

Katsomalla tavoitettamme läpisyötön, varaston ja kokonaiskustannusten kautta, tulee meidän määrittää tekeminen ja mittarit. Nämä tulee määrittää niin, että saadaan parannettua kaikkia kolmea mittaria samanaikaisesti. Sen jälkeen meidän tulee määrittää tavat ja tekemisen määrä millä pääsemme tavoitteeseen; ensin kokonaisuutena, sitten yksikkönä ja lopulta vielä yksilötasolla. Mitä siis vaaditaan yksilöltä hänen päivittäisessä ja viikoittaisessa tekemisessä, jota kokonaisuus pääsee tavoitteeseensa?

Lyhyesti kirja on oivallista luettavaa, kun haasteena on toiminnan suunnittelu ja optimointi tavoitteen saavuttamiseksi. Tarinallinen filosofian oivaltava opettaminen toimii kontekstiin hyvin. Äänikirjana tarinamuoto tempaa kuulijan mukaansa ja juonikäänteet ylläpitävät kuulijan fokuksen tiukasti sanomassa. Suosittelen kirjaa vahvasti äänikirjana, sillä tämä opus on ainakin allekirjoittaneesta yksi miellyttävimpiä äänikirjakokemuksia.

 

– Sami Suominen

Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: The Goal,  Gower Publishing Ltd, 2004

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Useimmat meistä jäätyy, kun tiellemme tulee vastoinkäymisiä matkalla kohti tavoitteitamme. Jokainen vastoinkäyminen on kohtaajalleen uniikki, mutta reaktiot, joita vastoinkäymiset aiheuttavat, ovat verrattain yhteneväisiä.  Pelko, turhautuminen, toivottomuus, tietämättömyys ja viha ovat yleisimpiä vastoinkäymisistä heränneitä tunteita.  On olemassa kuitenkin ihmisiä, joilla on taito kääntää vastoinkäymiset voimakseen.

Kirjassa The Obstacle is the way amerikkalainen Ryan Holiday raottaa – joskaan ei erityisen konkreettisesti – kuinka vastoinkäymiset voi kääntää voimakseen. Hän lienee kuitenkin itsessään varsin hyvä esimerkki, koska 19-vuotiaana hän droppasi korkeakouluopinnoistaan. Tämä päivänä Holiday on edelleenkin vasta 30-vuotias, mutta erittäin kokenut ja arvostettu kirjailija, markkinointiosaaja ja kolumnisti.

Holiday linjaa, että useilta meistä puuttuu metodit ja raamit, joiden avulla kykenee näkemään ”surkeiden sattumusten sarjan” arvokkaina oppitunteina. Holidayn mukaan tarkoitus ei ole se, että ajattelisimme ”ei tämä nyt niin paha ole”, vaan sen sijaan ajattelisimme: ”Minä voin kääntää tämän hyväksi.”

 

”Vastoinkäyminen polullamme rakentaa uuden polun. Älä koskaan unohda , että jokainen vastoinkäyminen on mahdollisuus parantaa taitojasi..”

 

Holidayn opit on lainattu stoalaisesta filosofiasta, joka tulee kirjan esimerkeissä ja tarinoissa vahvasti läpi. Holiday tekee kuitenkin filosofiansa myymisen taidokkaasti; ei tyrkyttäen, vaan sopivissa annoksissa tarinaan mukaan ujuttaen. Hänen referensseinään on kovia nimiä, kuten Theodore Roosevelt, Rockefeller ja Stockdale. Stoalaisen filosofian mukaan vastoinkäymisten voittamiseen onkin kolme kriittistä askelta:

 

Perception – Action – Will

1. Asenteemme ja suhtautumisemme

Mikä on meidän lähestymistapamme? Mikä on intuitiivinen ajattelumme ja mitä aivomme puhuvat asiasta meille itsellemme? Millä ajattelumallilla vastaanotamme ongelman?

2.Energia ja luovuutemme Millä palastelemme vastoinkäymisen mahdollisuudeksi?

3.Jalostaminen ja sisäisen motivaation ylläpito Tämä auttaa meitä hallitsemaan pettymyksiä ja vaikeuksia.

 

Tässä yhdistyy kolme itsenäistä, yhdistävää ja toisistaan riippuvaista toimintoa; näkemys, toiminta ja tahto. Kaikkia osia tarvitaan, jotta vastoinkäyminen voidaan voittaa.

 

Omakohtainen – lopulta siunaukseksi muuttunut – vastoinkäyminen, oli perheyrityksessämme joutuminen markkinan mullistuksessa tilanteeseen, jossa piti tehdä päätöksiä suunnasta ja erilleen kasvamisesta. Perheyrityksessämme olimme aina uskoneet filosofiaan ”vaikka läpi harmaan kiven”.  Toteutimmekin filosofiaa menestyksekkäästi yli vuosikymmenen ajan. Toinen vallitseva uskomus meillä oli, että yhtiö on perhettä varten, ja sitä ei ole tarkoitus myydä eikä lopettaa. Tony Robbinsilta sain hiljattain oppia, että alusta lähtien pitää olla olemassa exit-strategia, sillä ilman exit-strategiaa olet vain operaattori, etkä omistaja. Exitiä ei tarvitse käyttää, mutta ilman exit-mahdollisuutta, olet jumissa yrityksessäsi. Näin kävi myös meille. Olimme liian syvällä omassa filosofiassamme.

Tuo ”koulu” oli minulle erittäin kallis, mutta ilman tätä koko lähipiiriäni ravistellutta vastoinkäymistä, en olisi astelemassa nykyisiä askeleitani. Tuskin kirjoittaisin tätä blogikirjoitustakaan. Erityiskiitos  siis perheelleni ja kanssakulkijoilleni. Holiday viittaa esimerkeissään latinankieliseen sanontaan, joka on hänen mukaansa kokoaa stoalaisuuden yhteen lauseeseen:

 

Veres acquirit eundo eli keräämme voimia edetessämme.

 

– Sami Suominen

 

Ryan Holiday, The Obstacle is the way, APenguin Random House Company, 2014

Antony Robbins: Business Mastery, Amsterdam June 2017

Marcus Aurelius: Meditations, Random House Company, England 2002

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Elämässä tulee välillä vastaan haasteita. Toisinaan haaste saattaa olla kirjan muodossa. Kun teksti on peräisin menneiltä aikakausilta, haastaa se lukijaa tapahtumaympäristön ja kieliasun kanssa. Onneksi meillä on käytössä netti ja Wikipedia, joka antaa tukea ja näkökulmia, kun oma tietämys saa vastapalloja.

Clausewitz oli Prussian kenraali, joka taisteli Napoleonoia vastaan. Kenraali Clausewiz oli tarkka opeistaan ja tarinoistaan. Keskeneräistä työtä ei saanut julkaista, ja hänen muistiinpanonsa ja oppinsa keräsinkin yhteen hänen vaimonsa kenraalin kuoltua. Kirja julkaistiin vuosi Clausewizin kuoleman jälkeen 1832. Edelleen tänä päivänä kenraalin kootut opit ovat aktiivisessa opetuksessa sotakouluissa.

Wikipedian mukaan Clausewitzin määritelmä sodasta on: Sota on väkivaltainen toimi, jonka tarkoituksena on pakottaa vastustaja noudattamaan meidän tahtoamme. Clausewitz käsittelee sotaa ilman politiikan tai moraalin vaikutteita, jotka ovat henkilösidonnaisia.

William Pietersen Columbian yliopiston blogissa kiteyttää selkokielisesti kenraalin opit:

 

  1. Jotta voimme menestyä strategiassamme, meidän tulee ensin ymmärtää, mikä on strategiamme.

Strategistin taito on tunnistaa tuleva kriittinen käännekohta. Käännekohtaan tulee satsata kaikki paukut poistaen voimavaroja toissijaisista kohteista ja jättämällä vähäpätöisemmät tavoitteet huomiotta.

Tunnista: hyvä strategia lähtee aina liikkeelle tilanneanalyysista, jolla aikaansaadaan syvällinen ymmärrys kilpailuympäristöstä ja omasta todellisuudestamme.

Kriittinen käännekohta: Tätä Pieters pitää voittavana toimintamallina; keskeisenä animoituna ideana, jonka ympärille meidän pitää organisoida kaikki päätöksemme ja aktiviteettimme voittaaksemme kilpailijamme. Kun olemme tunnistaneet käännekohdan, kaikki kiteytyy fokukseen ja päättäväisyyteen.

Keskitä: Keskitä kaikki. Ei siis pelkkiä fyysisiä voimavaroja, vaan myös ihmisten sydämet ja mielet.

Poista: Jokainen uusi asia, jonka päätämme tehdä, on poissa panoksestamme kaikesta muusta. Tekemällä päätöksiä päätämme myös siitä, mitä emme tule tekemään.

Jätä huomiotta: Voittava strategia tarvitsee kurinalaisen mielen ja suoraselkäisen luonteen. Ei häiriötekijöitä, ei sivuhommia, vaan meidän tulee pitää mielemme pääasiassa.

 

  1. Strategia ja suunnittelu eivät ole sama asia.

Taktiikka on se toimintamalli, jota käytetään yksittäisessä taistelussa, kun strategia taas on se oppi tai doktriini, jota käytämme koko sodan voittamiseksi. Strategiaa on se, että taistelemme oikeat taistelut, ja taktiikkaa se että toimimme voittavasti jokaisessa valitussa taistelussa. Strategian avain rooli on määrittää voittava toimintatapa. Tapa, johon kaikki muu toiminta pohjautetaan.

Suunnittelu on myös tärkeää, mutta se ei ole strategian vaihtoehto. Me emme rakenna strategiaa suunnitelmalla, vaan me jalkautamme strategian suunnitelmalla. Esimerkiksi budjettisi tulisi olla taloudellinen näkemys strategiastasi, eikä päinvastoin. Oikea järjestys on tärkeää: ensin strategia ja sen jälkeen vasta suunnittelu.

 

  1. Minkä tahansa strategian vahvuus piilee sen yksinkertaisuudessa.

Suunnittelun yksinkertaisuus kasvattaa energiaa toteutukseen. Yksinkertainen idea on varmin tie menestykseen. Voittava yksinkertaisuus siitä, mitä tavoittelemme.

Strategian tarvitsee olla kielellä, jonka jokainen organisaatiossa ymmärtää ja jota jokainen pystyy seuraamaan. Monimutkaisuus halvaannuttaa ja yksinkertaisuus voimaannuttaa. Johtajien tulee voida kirkastaa strategia mukaansatempaavaan sanomaan. Käyttäen esimerkkejä, kuvia ja vertauksia, jotka tuovat kannustimia toimintaan.

Kirjailija-professori Peter Druckerkin on todennut: “The first task of a leader is to be the trumpet that sounds the clear sound.”

 

  1. Kilpailu on vuorovaikutteista, ei staattista.

Osa kenraaleista huomioi vain yksisuuntaisen toiminnan, kun taas sota koostuu jatkuvasta vuorovaikutuksesta vihollisen kanssa. Mikään strategia ei selviä ensimmäisestä kosketuksesta vihollisen kanssa.

Yksi suurimmista strategistejen virheistä on kilpailun huomiotta jättäminen. Me toimimme mielikuvasta, jossa kilpailijat pysyvät paikallaan ja olemme itse ainoa, joka liikkuu. Tämä tapahtuu erityisesti silloin, kun meillä itsellä on kirittävää. Kilpailijat tulee juoksemaan niin kovaa kuin pystyvät, joten kiriäksemme meidän tulee juosta vielä kovempaa.

Tehdessämme valintoja, meidän tulee nähdä maailma kilpailijoidemme silmin. Mitkä tulee olemaan heidän todennäköisimmät vastatoimensa meidän siirtoihimme? Miten me sulatamme nämä? Roolipeli on toimiva malli määrittää juonien todennäköinen lopputulema. Menestys tullee vain ajattelemalla useamman askeleen eteenpäin.

 

  1. Moraali on kaiken kulmakivenä.

Sota on moraalin ja fyysisen voiman koetus. Lopulta se kulminoituu moraaliin, eikä fyysiseen voimaan, mitä kautta kaikki sotatoimet on ohjattu. Moraaliset osatekijät ovat näin perimmäiset vaikuttimet sodan lopputulokseen.

Clausewitz tekee olettaman, että kun tahdot taistella, olet voittanut sodan. Hän toteaa myös, että hallitsevilla joukoilla on yleensä täysivaltainen perheen ja kotijoukkojen tuki. Kun kannustusjoukot puuttuvat, itse-epäily kasvaa ja motivaatio kyseenalaistuu.

 

  1. Strategia tarvitsee dynaamisen prosessin.

Tarvitsemme filosofian strategian ympärille, joka pitää sisällään siemenen jatkuvalle uusiutumiselle. Tällä tarkoitetaan tapaa, jolla voi kartoittaa strategiaa epävakaissa olosuhteissa.

Kovalla puristuksella kirjasta sai tärkeää oppia irti. Opin ulossaantiin vaadittiin sitkeyttä ja päättäväisyyttä. Lopputulemana syntyikin itselle kysymys: oliko lopulta oppi itse sanoma vai se prosessi, jolla sain opin irti kirjasta? Tämä kirja ei mene ihan iltalukemissuosituksiin, mutta toimii johtimena haastaviin keskusteluihin ryhmässä. Koska kenraalin oppit ovat läpäisseet ajan antamat haasteet, ovat ne edelleen skarppia tavaraa.

 

– Sami Suominen

William Pietersen: Carl Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist, Columbia business school blogi

Wikipedia:Absoluuttinen sodankäynti

Wikipedia: Carl von Clausewitz

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Istun lentokoneessa Amsterdamista kohti kotihelsinkiä. Kynä sauhuten olen raapustanut viimeiset viisi päivää oppeja ja oivalluksia maailman yhdeltä johtavalta valmentajalta. Oppien puolesta voisimme istua missä tahansa MBA-kurssilla, mutta oppimismenetelmä on itsessään hyvin poikkeuksellinen. Miten saadaan 1500-päinen yleisö omaksumaan ja ymmärtämään MBA-tason työkalut viidessä päivässä. Miten tämä tehdään niin, että 80 % porukasta osaa viedä ja vievätkin asiat käytäntöön ja luo yrityksilleen massiivista lisäarvoa?

Robbinsin ensimmäisenä oppina oli, että ilman huippuvirettä toimintastrategiasi ei toteudu, sillä ilman virettä keksit itsellesi satuja ja syitä, miksi et voi toimia juuri nyt. Viereinen kuva kuvaa asian: STATE, STORY, STRATEGY. Meidän tulee siis kaikessa tekemisessämme virittää itsemme ensin huippuvireeseen, jolloin emme satuile itsellemme tekosyitä, vaan annamme koko energiamme itse toimintaan.

Toteutimme virekaavaa viiden päivän ajan 12 – 14 tunnin valmennuspäivillä. Tauot eivät kuuluneet ohjelmaan, ja yleensä päivään kuuluikin reilu 30 minuutin lounastauko, joka pidettiin noin kahdeksan aikaan illalla. Itse ohjelma päättyi klo 23:30 – 01:00 välillä, jolloin tehokkaalla nukkumaan siirtymisellä oli mahdollista saada seitsemän tunnin yöunet ennen seuraavan aamun klo 08:00 – 09:00 starttia.

Oppimismalli oli aika lailla sitä, että opetettavat asiat käytiin läpi äänen, kuvien sekä tarinoiden kautta. Toisessa vaiheessa tehtävien kautta pääkohdat vietiin omaan yrityskäytäntöön. Käytännön ja ymmärtämisen varmistus tapahtui paritöinä opettamalla ja esittämällä omat työt tuntemattomille kavereille. Kolmannessa vaiheessa asioihin sisäistettiin voimakas tunnelataus, ja opit kirjaimellisesti tanssittiin kehoomme. Suurissa avainlinjoissa tehdään ryhmätöitä ja yrityksen ja erehdyksen kautta oivalletaan yhdessä tekemällä. Ennen kotiin lähtöä pääkohdat summattiin ja niille laskettiin euromääräinen arvo käytäntöön vietynä. Lopuksi jokaiselle projektille asetettiin deadline, johon mennessä se on jalkautettu  omaan organisaatioon.

”SELF TALK”

Se mitä ja miten puhut itsellesi vaikuttaa tarinaasi. Vireen saavutettuamme pystymme ylläpitämään ja muuttamaan energiaamme hetkessä. Affirmaatiot, sellaiset kuten oheinen gladiaattori-tarina, saavat vireesi muuttumaan hetkessä. Joka lauseelle on rakennettu selkeä tarkoitus, jonka olet ensin itsellesi sisäistänyt. Affirmaation kertaaminen muuttaa myös sisäistä tarinaasi, jolloin sinulla on hyvä työkalu, jonka voit kaivaa esiin tarvittaessa. Vapaa käännös viereisen tarkoituksesta:

”Ole tekijä joka pystyy saamaan muutosta aikaan.

Vastoinkäymiset tai taantumat saavat minut loistamaan.

Nyt on minun aikani, eikä minua kukisteta.

Tunnen itseni, ja tuotan massiivista lisäarvoa.

Olen GLADIAATTORI.

 Vastoinkäymiset energisoivat minut.

Nyt on minun aikani.

Avaa minulle pelkosi ja rajoitteesi. Minä luon sinulle tuloksia.

Olen GLADIAATTORI”

 

”PROXIMITY IS POWER”

Robbinssin oppi-isä Jim Rohn opettaa, että olet keskiarvo niistä viidestä ihmisestä, jonka kanssa vietät eniten aikaa. Robbins on ottanut tämän opin vahvasti ohjelmaansa. Kun sinulla on selkeät tavoitteet, sinun tulee hankkia elinpiiriisi ihmisiä, jotka ovat matkassa sinua pidemmällä. Pimeässä tunnelissa vaeltamisen sijaan saat näin taskulampun, joka helpottaa kulkuasi polullasi. Tämä voidaan nähdä toteutuvan kaikessa, niin urheilussa joukkuetovereiden oppien toinen toisiltaan kuin koulussa, kotona tai työelämässä. Robbins lyöttää osaajia yhteen niin seminaareissaan kuin Platinium Partnership – ohjelmallaan. Platinium-ohjelmassa vuoden ajan osallistujat pääsevät maailman huippuosaajien kanssa samoihin pöytiin.

Nämä itsensä ja oman energian johtamisen työkalut olivat vain alkulämmittely itse seminaarissa. Pääasia fokusoitui alla olevien seitsemän osa-alueen ympärille, joiden hallitseminen varmistaa yrityksen kuin yrityksen menestyksen. Robbins oli tuonut myös menestyneitä yrittäjiä vierailevina puhujia puhumaan heidän omista vahvuusalueistaan. Ohjelmassa nähtiin Keith Cunningham, joka avasi meille kirjanpidon saloja, ja sitä, kuinka toiminnan avain tunnusluvuista rakennetaan itselle ohjausmittaristo. Jay Abraham puhui meille markkinoinnista ja myyntikanavastrategioista, Oren Klaff pitchauksesta ja myynnistä.

Asiaa tuli paljon, ja päivät muuttavat merkittävästi omia työskentelymallejani. Itse tein 123 sivua A4-lehtiöön muistiinpanoja. Minulla on valmiina 37 toimintoa (action points), jotka tulen jalkauttamaan käytäntöön. Valmennuksen lopussa vielä viilattiin ensin 10 tärkeintä ja sitten 3-6 tärkeintä kohtaa, joille laskettiin euromääräiset muutosarvot. Lisäksi asetettiin päivämäärät omille jalkautuslupauksille. Todella hieno huipennus oli kirje, jonka kirjoitimme itsellemme kokemuksestamme, jossa muistutimme omista odotuksistamme itseämme kohtaan. Kirjeen lähetimme itsellemme, ja se tulee perinteisessä postissa omaan postilaatikkoomme puolen vuoden päästä.

Koulutuksesta voi sanoa, että se oli hyvin konkreettinen: teoria vietiin vahvasti käytännön tasolle. Suosittelen kurssia vahvasti kaikille yritysmaailmassa mukana oleville, jotka haluavat saada kaikki tehot irti omasta osaamisestaan. Kokemukseni tapahtumasta oli jopa elämää muuttava. Koko tähänastisen elämän polku tuli uuteen risteykseen, josta on mahdollisuus edetä uudelle haastavammalle tielle.

– Sami Suominen

 

Tony Robbins: Business Mastery, kesäkuu 2017, Amsterdam

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Oskari Saaren teos Aki Hintsan elämäntyöstä on hyvin moniulotteinen. Teos opettaa Hintsan filosofiaa onnellisesta ja menestyksekkäästä elämästä. Filosofian lisäksi kansien väliin kätkeytyy useita mikroelämänkertoja sekä mukaansatempaavia tarinoita niin urheilussa kuin liike-elämässäkin menestyneistä huippuosaajista. Kirja luo mahdollisuuden kurkistaa myös formulavarikoiden sisäpiiriin. Lukija pääsee tarkastelemaan elämää F1:ssä varikkomuurin sisäpuolelta. Kirja kuvaa mielestäni hyvin, kuinka huippumenestys vaatii päättäväistä työtä, asennetta ja myös universumia. Hintsan mukaan kaikkiin näihin elementteihin voi vaikuttaa määrätietoisella harjoittelulla.

Hintsan filosofia pohjautuu pitkälti LFA-malliin, jota Fida käytti aktiivisesti jo 1960-luvulla kehitysmaaprojekteissa. Mallilla pystytään hallitsemaan monimutkaisiakin kokonaisuuksia. Projektille asetetaan tavoite ja tavoitteelle mittarit, joilla matkaa tavoitteeseen voidaan mitata ja näin tuoda kehittyminen näkyväksi. Projektikokonaisuus jaetaan osa-alueisiin, joille kaikille asetetaan omat mittarit. Näillä mittareilla mitataan suunnitelmanmukaista päivittäistä ja viikoittaista tekemistä ja tekemisen etenemistä kohti tavoitetta. Tämä LFA-malli on myös pohjana Hintsan voittamisen anatomian filosofiassa.

 

Oma kuvitukseni mallista.

 

MENESTYKSEN YMPYRÄ

Työkomennuksellaan Etiopiassa työskennellessään yhden maailman kovimman kestävyysjuoksijan kanssa Hintsa oivalsi tulevan työuransa kannata keskeisimmän asian:

”Menestys on hyvinvoinnin sivutuote.”

Vuosia kestäneiden erilaisten kokemustensa kautta oivallus johti Hintsan jakamaan hyvinvoinnin kuuteen osa-alueeseen:

  • Yleinen terveys
  • Biomekaniikka
  • Fyysinen aktiivisuus
  • Ravinto
  • Lepo
  • Henkinen energia

Hintsa pohti asiaa urheilun kautta. Koska hyvinvointi on voittamisen perusedellytys, oli hän nyt purkanut osiin voittamisen anatomian.

Hyvinvointi ei ole osiensa summa vaan tulo. Se on kuin kuudesta osasta koottu pyörä: jos yksi osa pettää, ei pyörä enää pyöri kunnolla.

 

 

Tämä blogitekstini on pintaraapaisu Hintsan opeista. En halua spoilata kirjaa enempää, koska olen sitä mieltä, että miltei jokaisen tulisi lukea tämä kirja kannesta kanteen.

 

– Sami Suominen

Oskari Saari: AKI HINTSA VOITTAMISEN ANATOMIA, 2015 WSOY EU

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Dan Soback on kirjoittanut hyvän aperitiivin johtajuudesta. Teoksessaan Mitä on johtajuus hän käsittelee havaintojaan ja herättelee lukijaa kysymyksillä ja kyseenalaistuksilla. Houkutteluna anti-lukutoukille: kirja on lyhyt ja teksti omaa suuren rivivälin. Vaikka kirja vaikuttaa köykäiseltä, saa Soback lukijan pysähtymään ja pohtimaan sanomaansa useaan otteeseen kirjan avulla. Ajattelunaihemaistiaisista tulee nälkä. Peilattuani oppeja toimintaani, syntyi tahto ja tarve kaivaa pysäyttävimmistä aiheista lisää tietoa.
Seuraavaksi muutama nosto kirjasta:

Johtajuus on päätöksiä

Ilman päätöksentekoa ei ole johtajuutta. Johtajuus vaatii kykyä tehdä valintoja ja aktiivisen roolin ottamista valinnoissa matkalla kohti yrityksen visiota. Sobackin mukaan päättämättömyys on paljon suurempi ongelma, kuin väärien päätösten tekeminen. Vääriä päätöksiä tulee varmasti, sillä emme voi koskaan täydellisesti ymmärtää maailmaa. Näin on oltava rohkeutta tehdä päätökset, vaikka ei tiedäkään varmuudella mitä tuleman pitää.

Johtajuus on vastuuseen kasvamista ja vastuuseen kasvattamista

Soback kirjoittaa: ”Sillä hetkellä kun ihminen lunastaa vastuun itsestään ja yhteisöstään, hänestä tulee johtaja!” Johtajuus on vastuun lunastamista.

Vastuun kolmen ehtoa:

  • Ihmiset ottavat vastuuta ainoastaan niistä asioista, jotka he kokevat merkityksellisiksi.
  • Ihmiset voivat kantaa vastuuta ainoastaan asioista, joihin he voivat vaikuttaa.
  • Ihmisten on aidosti kyettävä ymmärtämään, mistä asioista ja millä tavalla heidän toivotaan ottavan vastuuta.

 

Johtajuus on suunnan kirkkautta

Johtajan tulee nähdä päämäärä, mihin hän haluaa tiiminsä ja organisaationsa ohjata. Päämääriä on monenlaisia ja niistä voidaan käyttää eri nimityksiä; missio, arvot, unelmat, visiot, tavoitteet. Vaikka käsitteet ovat muuttuvia, kaiken ytimessä on kyky nähdä kirkkaasti se, minne halutaan yhdessä mennä tai millainen todellisuus rakennetaan. Soback sanaileekin: ”Suuri oivallus on se, että visiota ei niinkään saavuteta, vaan pikemminkin sitä joko aletaan elämään todeksi tässä päivässä tai sitten ei!”

 

Johtajuus on luottamuksen rakentamista kaikilla tasoilla

Luottamuksen rakentaminen lähtee johtajan omasta henkilökohtaisesta itsetuntemuksesta. Kun tuntee itsensä, pystyy myös luottamaan itseensä. Ilman itseluottamusta ei pysty rakentamaan luottamusta muihin.

Usko muihin rakentuu kahdesta elementistä; uskosta toisen kykyihin ja uskosta toisen hyvään tahtoon. Yksi hyvän johtajan tunnusmerkki on se, että vaikka hän ei aina olisikaan samaa mieltä johdettavan kanssa, niin hänellä on luottamus toisen osaamisesta ja siitä, että johdettava haluaa aidosti hyvää tiimille ja organisaatiolle. Johtajan tulee pystyä luottamaan muihin, sillä johtajuus voi tapahtua ainoastaan muiden ihmisten kautta, muiden avulla – yhdessä.

Johtajan tulee kyetä rakentamaan ihmisten luottamus toisiaan kohtaan. Todellinen yhteistyö voi rakentua vain luottamuksen varaan ja ilman luottamusta aito yhteistyö on mahdotonta. Seuraava askel on kyky rakentaa ihmisten itseluottamusta. Kun nämä kaikki neljä askelta saadaan aikaan, toteutuu viides askel kuin itsestään. Tuo viides askel on luottamus tulevaisuuteen.

  1. Oma itseluottamus
  2. Luottamus tiiminjäseniin
  3. Tiiminjäsenten luottamus toisiaan kohtaan
  4. Toisten itseluottamuksen tukeminen
  5. Luottamus tulevaisuuteen

 

Johtajuus on asettumista sekä opettajan että oppilaan asemaan

o   Mikä on opettajuuden keskeinen tehtävä? Se on reaktion tuottaminen. Oppiminen on mahdollista ainoastaan silloin, kun oppilaassa käynnistyy jokin prosessi. Ainoastaan silloin syntyy mahdollisuus kasvulle.

o   Myös johtajuuden vaikutus punnitaan niissä reaktioissa, joita johtaja saa aikaan itsessään, muissa ihmisissä ja ympäröivässä maailmassa.

Johtajuus on palvelutehtävä

Johtajan tehtävä on auttaa johdettaviaan menestymään toiminnassaan ja matkassaan kohti yhteisiä tavoitteita. Jokaisessa meissä on kipinä sisällämme. Johtajan tehtävä on jalostaa tämä kipinä liekiksi. Johtajan tulee varmistaa työvälineet ja resurssit johdettaville heidän toimintaansa varten. Johtajan pitäisi kysyä itseltään joka päivä: ”millaista energiaa tankkaan yhteisööni?” Energian luoma tunnetila, asenteet ja suuntaviivat ovat kivijalka ja polttoaine menestyvään työskentelyyn. Johtajan pitää olla suodatin, joka on avoin palautteelle ja immuuni kritiikille, laiva joka seilaa tyynesti ja rauhallisesti kohti satamaa, vaikka ympärillä myrsky raivoaisi. Näin organisaation ja tiimin on turvallista hoitaa omia tehtäviään laivan kulkiessa vakaasti kohti satamaa.

Loppukaneetti

Kirja saa lukukokemuksena punnitsemaan ja ajattelemaan omaa toimintaa. Mielestäni kirja toimii jopa johtajuuden muistilistana, johon on helppo palata hetkinä, jotka haastavat johtajana. Selkeät otsikot ja lyhyet kappalerakenteet mahdollistavat tarpeen tullen nopean läpikahlauksen. Jos haluaisin summata kirjan sisällön nopeasti, sanoisin johtajuuden koostuvan itsetuntemuksesta, kuuntelemisesta, johdonmukaisuudesta ja pienistä teoista.

 

– Sami Suominen

 

Dan Soback 2013, 2015

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Eric Riesin kirjassa yhdistyy ehkä tämän hetken yritysmaailman kaksi kuuminta termiä: lean ja startup. Hän ottaa termeihin hyvin maanläheisen näkökannan ja määritteleekin leanin johdonmukaisena päämäärään tähtäävänä ja kokeilemalla oppimisena. Startup puolestaan ei välttämättä tarkoita uutta yritystä, eikä kaikki uudet yritykset ole Riesen mukaan myöskään startuppeja. Riesin sanoin ”Startup on inhimillinen instituutio, joka on suunniteltu luomaan uutta tuotetta tai palvelua äärimmäisen epävarmoissa olosuhteissa.” Startupin johtamiseen tarvitaan yrittäjä eli henkilö, joka pystyy hallitsemaan nämä epävarman olosuhteet ja kykenee johdonmukaisesti luotsaamaan projektia kohti pohjantähteä eli projektin visiota.

Lean startup on metodi, jolla suunnitellaan oppiminen startup-yrityksen ajamiseen kohti pohjantähteä. Monimutkaisien suunnitelmien sijaan suoritetaan jatkuvaa säätämistä ohjauspyörällä ”rakenna-mittaa-opi-palaute-sykli”. Matkalla opimme joko olisi aika tehdä jyrkkä suunnanmuutos eli pivotti vai pitäisikö vielä sinnitellä nykyisellä reitillä. Tähän strategiaan kuuluu liiketoimintamalli, tuotteen roadmap, näkemys kumppaneista ja kilpailijoista sekä ideat siitä, kuka on tuleva asiakas. Tämän strategian lopputulos on tuote. Kun moottorimme rupeaa antamaan tuloksia pystymme lisäämään kierroksia, joiden avulla liiketoimintaa voidaan skaalata.

 

Kuvan mukaisesti meillä on visio eli pohjantähtemme, minne haluamme päästä. Tämä pysyy muuttumattomana. Strategia on tapa miten lähdemme kulkemaan road-mappiamme pitkin, jossa meidän pitää arvioida yhä uudelleen tuleeko meidän sinnitellä polulla vai onko polkumme johtamassa väärään suuntaan. Pitääkö muuttaa radikaalisti suuntaa eli pivotoida. Edetessämme polullamme meidän tuotteemme kehittyy pala palalta. Kun saamme tuloksia, optimoimme ja viilaamme tuoteominaisuuksia saadaksemme parhaan mahdollisen lopputuleman.

rakenna-mittaa-opi-palaute-sykli.

 

Voidakseen soveltaa tieteellistä menetelmää on startupin tunnistettava, mitä hypoteeseja testataan. Hypoteesit eli uskomusolettamat ovat arvohypoteesejä ja kasvuhypoteesejä. Näitä olettamuksia testaamalla pyritään vahvistamaan tuotteen luoma arvo asiakkaalle ja väylä, mitä pitkin uskomme kasvavamme eli pitääkö olettamamme kasvumoottorista paikkaansa.

5 x MIKSI – KYSYMYKSEN VIISAUS

Yhtenä työkaluistaan vastaan tulevien ongelmien ratkaisemiseksi Ries tarjoilee viisi kappaletta miksi-kysymyksiä. Jälleen hyvin yksinkertaisella esimerkillä ja toimintamallilla päästään syvälle mahdolliseen perustavaa laatua olevaan ongelmaan.

1.       Miksi laite pysähtyi? (Sulake paloi ylikuormituksen vuoksi).

2.       Miksi se ylikuormittui? (Laakeri ei ollut riittävän hyvin voideltu).

3.       Miksi laakeria ei oltu voideltu riittävästi? (Voitelupumppu ei pumpannut riittävästi).

4.       Miksi se ei pumpannut riittävästi? (Pumpun akseli oli kulunut ja koliseva).

5.       Miksi akseli oli kulunut? (Siihen ei ollut kiinnitetty siivilää ja metalliromu pääsi sisään).

 

Kirja avaa myös useita käytännön tapauksia, kuten myös sopivissa paloissa Riesen omaa elämän uraansa. Kirja on hyvin helppolukuinen ja nämä yksinkertaiset toimintamallit sopivat hyvin virittämään niin omaa arkea, kuin työprojekteja. Suunnitelmanmukaisesti pieniä kokeiluja tekemällä askel kerrallaan parempaan suuntaan.

 

– Sami Suominen

 

ERIC RIES – LEAN STARTUP: Crown Publishing Group 2011 New York

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

 

Anese Cavanaughin kirja oli ollut minun lukupinossani jo hetken aikaa. Sain kirjan lahjana ystävältä ja nyt ymmärrän, että hän oli todella miettinyt minua kirjavalintaansa tehdessään. Cavanaugh avaa kirjassaan teoriansa siitä, miten läsnäolollasi on merkitys. Miksi ja miten vaikutat kohtaamisisissasi muihin ihmisiin ja onko vaikuttamisesi tarkoituksellista vai sattumanvaraista.

Cavanaugh linjaa, kuinka johtajuus alkaa tarkoituksellisesta vuorovaikutuksesta.  Tarkoituksellinen vuorovaikutus vaikuttaa kaikkien mukanaolevien energiaan ja sinä asetat näin oman tiimisi vireen. Olet tartuttaja. Se, millainen kulttuuri sinulla on työyhteisössäsi tai kotonasi, on suoraan johdannainen siitä, kuinka olet onnistunut paikalle saapumisen taiteessa. Teoriassa sinulla on kyky ja oikeus rakentaa organisaatio, joka kukoistaa; johtajuus lähtee sinusta. Esimerkilläsi on vaikutus ja sinä määräät onko se positiivinen, negatiivinen vai kokonaan tarkoitukseton.  Minkä tarkoituksen, energian ja läsnäolon tuot mukanasi ja miten se säteilee sinusta muuhun tiimiisi?

KULTTUURIN RAKENNUSPALIKAT

”SUPER 7”

1. Jaettu tarkoitus ja arvot
2. Aikomukset ja kontribuutio
3. Turvallisuus olla läsnä täysillä
4. Uteliaisuus ja haavoittuvaisuus
5. Omasta toiminnasta vastuunkanto
6. Vastavuoroisuus
7. Mittaaminen ja palkkiot

 

Cavanaugh määrittää kulttuurin ”SUPER 7” eli tärkeimmät rakennuspalikat, jotka muodostavat kulttuurin. Kaikki lähtee yhteisestä visiosta eli näkemyksestä. miksi olemme koossa ja mihin olemme menossa? Millä asenteella ja intensiteetillä porukkamme on matkassa mukana? Onko turvallista esittää porukassa mielipiteet ja saadaanko erilaiset persoonallisuudet kukoistamaan tiimissämme? Olemmeko tiimipelaajia ja valmiita uhraamaan vähän omaamme toistemme puolesta? Mittaaminen ja palkkiot tuovat näkyväksi tekemisemme ja sen, mitä tekemistä organisaatiossa arvostetaan ja mikä tuo tuloksia.

Miten hyvin johtaja onnistuu tämän superseiskan kanssa, määrittyy kahdesta toiminnosta. Siitä, kuinka hyvin johtaja onnistuu paikalle saapumisessa. Toisin sanoen johtajan äänen sävyllä, sillä mitä hän sanoo ja tekee ja ennen kaikkea, miten hän onnistuu viemään asioita loppuun asti, on iso merkitys. Toinen määrittävä tekijä on hänen kykynsä kasvattaa ihmisiä. Tällä kasvattamisella pyritään nimenomaan saamaan ihmiset luomaan ja hengittämään tekemisessään onnellisempana.

 

“To create impact you need people, purpose, and personal nourishment.”

Albert Mehrabian tutkimus “Nonverbal Communication and silent messages”, on mukana kirjassa. Mehrabianin mukaan kommunikaatiomme vaikutus määrittyy vain 7 % osalta sanoista, joita sanomme. 55 % tulee olemuksestamme ja kasvon ilmeistämme. Loput 38 % muodostuu äänenpainostamme ja tavastamme kommunikoida sanomamme.

“Who you are, what you intend, and how you show up speaks louder than any brilliant thing you might do.”

 

Cavanaugh avaa kirjassaan, kuinka kaikki lopulta lähtee ihmisestä itsestään.

Se, että sinulla on selkeät omat arvot ja sisältäsi lähtevä elämäntarkoitus, rakentaa sinulle vahvan kuvan siitä, kuka olet pohjimmiltasi. Tämän ymmärtäminen luo kivijalan, jonka ympärille voit rakentaa ja tiedät kulkevasi kohti elämäsi tarkoitusta.

Viereisessä kuvassa Cavanaugh on kuvannut johtamisen vaikutusympyrän. Ensimmäisessä kerroksessa kuvion keskiössä olet sinä autenttisena omana itsenäsi. Toisessa kerroksessa on energia ja oma läsnäolosi. Mikä on kuntosi ja millaisessa ympäristössä tapaatte. Millainen on henkinen ja tunteellinen tasapainosi kohtaamishetkellä. Raikkaan aamulenkin jälkeen ihailtuasi matkallasi auringonnousua olet varmasti paremmassa vireessä henkisesti, kuin riitelyn jälkeen puolisosi kanssa. Ulkoasusi, hygieniasi ja olemuksesi lähettää signaaleja läsnäolijoille. Kanssakäymis- ja suhdetaidot ovat myös osana tässä toisessa kerroksessa; miten onnistut kommunikoimaan sisintäsi ulospäin.

Kolmas kerros muodostuu omasta osaamisestasi ja kompetenssistasi saada asiat tapahtumaan. Johtajuuden näkökulmasta taidot, jotka Cavanaugh valitsi kehälle, ovat: vision ja strategian rakennustaidot, johtamistaidot, tukitoimintojen hallinta, ryhmittyminen, terve kulttuuri, yhteistyö ja kommunikaatiotaidot. Nämä kerrokset muodostavat vaikutuksen, jonka saamme aikaiseksi. Kun hahmotamme palat, joilla rakennamme vaikutuksemme, pystymme myös kehittymään ja parantamaan vaikuttavuudessamme.

Kirja oli miellyttävä ja mukaansatempaava lukukokemus. Teorian ympärillä oli runsaasti tarinoita ja esimerkkejä, jotka tekivät sanoman vastaanottamisen helpoksi. Tämä on kirja, jonka sisältöä pystyy suosittelemaan lähes kenelle tahansa. Opit on sovellettavissa kaikkeen kanssakäymiseen, niin työssä kuin vapaa-ajalla.

– Sami Suominen

 

ANESE CAVANAUGH: CONTAGIOUS CULTURE, McGraw-Hill, 2016 USA

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Tuskin kukaan, joka on lukenut vähäänkään johtamisesta, on pystynyt olla törmäämättä Peter F. Druckerin oppeihin. The Practise of Management -kirjan – Wall Street Journal tituleeraa johtamisen rehtoriksi – copyright on vuodelta 1954. Kuitenkin kirja on edelleen yksi eniten suositeltu johtamisen teos.

Peter Drucker aloittaa kirjansa toteamalla johtamisen olevan markkinointia ja innovointia. Nämä hän näkee koko yritystoiminnan kahtena perusfunktiona. Druckerin mukaan liiketoiminnan määritelmä on organisaatio, joka toteuttaa itseään markkinoimalla tuotetta tai palvelua. Ilman markkinointia ei ole liiketoimintaa. Innovointi on toinen kulmakivi ja tästä Druckerilla on huippu esimerkki:

”Myytäessä eskimoille jääkaappeja ruuan viilentämiseen, on kyse uuden markkinan löytämistä. Kun jääkaappeja myydään eskimoille estääkseen ruuan jäätyminen, on innovoitu uusi tuote.”

Tulos ei ole syy, vaan lopputulema kyvykkyydestämme markkinoida, innovoida ja hallinnoida. Tämä kokonaisuus jäsentyy tehokkaasti hyvän johtamisen kautta.

Itse kirja käsittelee laajalti koko yritystoimintaa ja kirjasta voisi kirjoittaa monta blogitiivistystä eri kulmista. Nyt kuitenkin keskityn tavoitteilla johtamiseen, joita Drucker kuvaa kirjassaan termillä: ”Management by objectives”.

Objektiivi on tavoite, joka toteutuessaan johtaa yritystä kohti yrityksen visiota ja olemassaolon tarkoitusta. Jotta nämä tavoitteet toteutuvat, tulee niillä olla selkeät mittarit, joita voidaan seurata päivittäisessä ja viikoittaisessa tekemisessä. Mittareiden asettaminen tekee tavoitteista näkyviä ja konkreettisia. Yleensä nämä objektiivit ovat pitkän ajan tavoitteita, joihin on tarve asettaa välitavoitteita. Näin pystymme myös näkemään, että liikumme oikeaan suuntaan ja suunnittelemaan milloin haluamme olla missäkin vaiheessa matkaamme.

Tavoitteilla johtaminen. Oma visualisoitu näkemys Peter F. Druckerin kuvaamasta ”Management by Objectives” toimintamallista.

Tavoitteiden hallinta mittareiden ja välitavoitteiden kautta kulminoituu lopulta johtajien kykyyn johtaa. Saadaanko rakennettua toimintastruktuuri siten, että johtaja on motivoitunut ja itseohjautuvasti puhaltaa sekä itsensä että organisaationsa liekkeihin. Toimintastruktuuri on yrityksen kallein resurssi ja se on myös herkästi arvoltaan alenevaa sorttia. Näin ollen toiminta tarvitsee jatkuvaa koulutusta ja täydennystä. Yritykseen tuleekin rakentaa kokonaisuus, jossa omasta putkesta saadaan materiaalia potentiaalisiksi johtajiksi. Lisäksi nykyistä johtajistoa ei sovi unohtaa, vaan heihin tulee pumpata osaamista ja virtaa tasonkasvattamiseen ja sen ylläpitoon. Tämän toimintastruktuurin tavoite on rakentaa johtoon tiimi, jonka rakentamiseen menee yleensä vuosia.

Se, kuinka hyvin johtajia johdetaan, määrittää tuleeko yritys saavuttamaan asetetut tavoitteensa. Johtamisen taso myöskin määrittää miten hyvin yritys johtaa työntekijöitään ja työtä. Työntekijän asenteesta heijastuu hänen esimiehensä asenne. Ilman oikeaa asennetta ja uskoa omaan tekemiseen, panos jää antamatta ja tavoitteet jäävät saavuttamatta.

Johtajaa huolettaa luonnollisesti myös esimiehensä odotukset. Millainen on työskentelysuhde, kuinka vaikea on saada omia agendoja ja kehitysohjelmia läpi ja luonnollisesti suhteet muihin osastoihin organisaatiossa.

 

MITEN JOHTAJIA JOHDETAAN

Johto on elin, joka pyörittää yritystä. Kun johdon tekemiset ja velvoitteet määrittyvät pelkästään tavoitteiden pohjalta, saadaan organisaatiosta poistettua kankea ajattelumalli, jossa omistaja delegoi tehtäviä. Näin johtamisen ensimmäinen kriteeri on saada johtajien visio ohjattua tavoitteisiin, jotka toteuttavat yrityksen suurempaa visiota. Kun tavoitteet on asetettu, kaivetaan esiin tahto; miksi johtaja haluaa saavuttaa tavoitteensa. Tämän jälkeen rakennetaan tekeminen taustalle niin, että johtajalla on usko kykyihinsä saavuttaa nämä asetetut tavoitteet. Tämän onnistumiseksi pitää seuraavat kuusi asiaa olla hyvin mietittynä organisaatiossa:

  1. Tavoitteiden kautta johtaminen ja itsekontrolli
  2. Vahva oman työn struktuuri
  3. Oikea henki yrityksessä
  4. Toimitusjohtaja ja hallitus
  5. Ylin valta tehdä lopulliset päätökset
  6. Elin, joka pystyy tehdä kokonaisvaltaisen arvioinnin ja ylennykset
  7. Varustamista tulevaisuuden johtajien varalle
  8. Pitävät strukturoidut johtamisen periaatteet

Jokaisen yksilön kontribuutio yritykseen on erilainen, mutta kaikkien tulee suunnata aikaansaaminen kohti yhteistä tavoitetta. Näin jokainen työtehtävä tulee olla suunnattu kohti koko yrityksen objektiiveja, jolloin kokonaisuudesta tulee suorituskykyinen. Odotukset johdon toiminnasta tulee nivoutua visioon ja   asetettuihin objektiiveihin. Näin johtoa tulee arvioida vaikutuksesta, jonka he saavat aikaan koko yritykseen.

MITEN JOHDON TAVOITTEET TULEE ASETTAA?

Drucker kokee, että parhaana tapana asettaa johdon tavoitteet, on pyytää johdettavilta johtajilta kaksi kertaa vuodessa ”Johtajan kirjettä”.

Tässä kirjeessä toimitaan viereisen kuvan mallin mukaan. Johtaja ensin kirjoittaa itse, mitkä hän kokee olevan esimiestyön tavoitteet ja mitä hän näkee oman työnsä tavoitteina. Sitten hän arvioi, mitkä ovat oikeat mittarit ja standardit arvioida hänen onnistumistaan tavoitteissaan. Kun hän on asettanut standardit, hän listaa miten hän tulee nämä standardit saavuttamaan.

Johtajan kirje: Kuvitus struktuuritekstistä.

 

Seuraavaksi johtaja arvioi, mitkä ovat suurimmat haasteet tavoitteiden saavuttamisessa ja mitä yritys ja esimies voi tehdä näiden esteiden poistamisessa.

Tämän summatessaan johtaja rakentaa toimintamallin näkemykseensä pohjaten, jotta kauden tavoitteet saavutetaan. Mikäli näkemys on yhtenäinen esimiehen kanssa, tulee tästä hyväksytty toimintamalli alkavalle jaksolle.

Jotta tiimit toimisivat tehokkaasti, Drucker näkee tiimikoon toimintarajana noin 5 – 6 henkeä. Kuitenkin kirjailijan mukaan parhaat tulokset saadaan hänen mukaansa 3 – 4 hengen tiimeissä. Johtajat, jotka asettavat omat tavoitteensa alas tai jatkuvasti epäonnistuvat toimittamaan tavoitteensa, ei voi antaa jatkaa tehtävissään. Tämänkaltaiset johtajat tulee siirtää alempaan positioon tai irtisanoa, sen sijaan että heidät ylentämällä siirretään pois tehtävästä.

Kirja antaa käytännön toimintamalleja ja pureutuu hyvin syvällisesti ja kokonaisvaltaisesti koko yrityksen johtamisen rakenteisiin ja toimintamalleihin. Johdon kirje oli itselleni varmasti yksi yksittäinen tärkein työkalu, joka jäi taskuun tämänkertaisesta lukukokemuksesta. Kirja on ehdottomasti suositeltavaa lukemista kaikille, joilla on oma tiimi johdettavana ja haluaa lisänäkemystä omaan toimintaansa. Mitään leppoisaa sunnuntailukemisena tämä teos ei kuitenkaan ole.

 

– Sami Suominen

Peter F. Drucker: The Practice of Management, HarperCollins 2006, London

 

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Kertooko vaahtokarkkitesti tulevaisuuden menestyksestäsi? Walter Mischel testasi Stanfordin yliopistossa  4–5-vuotiaita lapsia ja löysi korrelaation lykätyn tarpeentyydytyksen ja SAT-pisteiden välillä. Mitä enemmän sekunteja lapsi pystyi odottamaan vaahtokarkki edessään sitä syömättä, sitä paremmin lapsi pärjäsi collegen tasotesteissä. Ne, jotka olivat odottaneet enemmän sekunteja, omasivat myös pienemmän painoindeksin ja paremman minäkuvan. Tämä tarpeentyydytystä lykkäävä porukka pystyi myös paremmin saavuttamaan asettamansa tavoitteet ja heillä oli parempi stressinkäsittelykyky.

Sanoman ytimessä on kaksi aivosysteemiä ja niiden keskinäinen interaktio. Ensimmäinen on “kuuma”; tunteellinen, heijastava ja tiedostamaton puoli. Toinen aivosysteemi on “viileä”; ajatuksenvarainen, vastaanottava, hitaampi ja ponnistelua vaativa systeemi. Se, miten nämä systeemit toimivat, määrittävät sen, kuinka hyvin pystyt käsittelemään omaa tahdonvoimaasi. Esimerkkinä kerrottakoon, että kuuma systeemini on kuumimmillaan, kun tarjoilija ravintolassa tulee kertomaan uunituoreesta suklaakakusta jälkiruoaksi. Siinä ei järki kerkeä mukaan, ennen kuin kakkupalat jo pömpöttävät mahassa ja on tukalaa olo.

Miten meidän tulisi siis toimia?

Odotusaika saatiin kymmenkertaistettua lapsilla, kun vaahtokarkki peitettiin. Minun ei siis esimerkiksi sovi katsoa jälkiruokalistaa lainkaan. Meillä on myös luontaisia triggereitä – laukaisimia, joihin reagoimme tapojemme mukaisesti. Kun jääkaapin ovi narahtaa auki, tulee meille heti mielitekoja. Pystymme muuttamaan mielikuviamme näihin triggereihin ja näin poistamaan huonoja tapoja mielestämme. Kokeessa myös ymmärryksen huomattiin olevan avaintekijä pitkittämään odotusaikaa. Kun lapset puhuivat ja järkeilivät itselleen, miksi pitää odottaa, aika piteni. Eli kun puhumme kuumalle systeemillemme, saamme sen viilenemään. Tämä tapahtuu viemällä itsemme kauemmas nykyhetkestä. Esimerkiksi minun tulisi kuvitella uunituoreen suklaakakun ympärille raamit ja lopulta se onkin mielessäni vain taulu. Ajatusleikki herkun pahanmakuisuudesta on myös oiva tapa lykätä tarpeentyydytystä. Myös itsensä psyykkaaminen muistelemalla, on joskus aiemmin onnistunut odotuksessa on toimivaa.

Mischel käsittelee kirjassaan mielenkiintoisesti myös sitä, kuinka ihminen elää epäluotettavassa ympäristössä. Sanat, joihin emme usko muuttavat ajatteluamme ja haluamme kaiken heti ja nyt, emmekä ole valmiita siirtämään saamisiamme mistään hinnasta. Tämä kantaa juurensa Mischelin mukaan jo ensimmäisiin hetkiin kohdun ulkopuolelle. Hellyttely, keinuttelu, syöttäminen ja läheisyys on vanhempien tärkein tehtävä lasten kanssa. Tässä luodaan pohja ihmiselle ja hänen luottamukseensa ja turvallisuuteensa tulevaisuudessa. Kun luottamusta ja hellyyttä ei ole, kasvaa lapsi maailmaan, jossa kaikki nyt ja heti on ainoa vaihtoehto. Lupaukset tulevasta toisesta vaahtokarkista on harhakuva, joka ei todellisuudessa kuitenkaan toteudu.

Persoona

Mischel näkee oman persoonamme kehityksen tanssina geeniemme ja ympäristömme kanssa. Kumpikaan ei pysty dominoimaan sitä, kuka sinusta kasvaa elämäsi aikana. Elämänasenne on tärkeässä roolissa, sillä optimistit pystyvät hallitsemaan stressiä ja sen negatiivisia vaikutuksia paljon paremmin. Näin he määrätietoisesti panostavat omaan hyvinvointiin ja ovat terveempiä ja vähemmän herkkiä masentumaan. Kun optimisti epäonnistuu, hän uskoo pystyvänsä onnistumaan seuraavalla kerralla muuttamalla käyttäytymistään.

Mielenkiintoista oli lukea kuinka itsekontrolli on asiakohtaista. Vaikka olisimme hyvin kontrolloituja yhdessä tilanteessa, voimme toisessa olla hyvinkin arvaamattomia. Kirja käytti esimerkkinä presidentti Clintonia. Hänen meriittinsä ovat vahvat. Hänen pitkäjänteisyyttään voidaan demonstroida esimerkiksi kyvyllä voittaa Rhodes Scholarship, Yalesta hankitulla oikeustieteen tutkinnolla tai vaikkapa pääsyllä USA:n presidentiksi. Toisaalta Clintonin itsehillintä ei päde roskaruoan ja valkoisen talon kauniiden harjoittelijatyttöjen kohdalla.

Itse olin pikkupoikana hyvin säästeliäs. Minulla oli iso muovikassi, johon keräsin makeisia. Tätä kassia vaalin ja ihailin. ”Voi, kuinka paljon minulla olisikaan joku päivä karkkia”, minä ajattelin. Kuitenkin muutamien vuosien päästä huomasin, että makeiset olivat pilaantuneet ja ne heitettiin roskiin kaapista haisemasta. Mischell linjaakin kirjassaan, että meidän pitää löytää sopiva tasapaino hetkessä elämisen ja tulevaisuuden rakentamisen välille. Äärimmäisyyksiin vietynä siirretty tarpeen tyydytys tekee meistä jäykkiä, nyrpeitä ja ilottomia kulkijoita. Tämä tapahtuu, koska jokainen meistä kohtaa tilanteen, jossa tulevaisuuden lupaukset eivät toteudukaan. Talous luo syklejä ja jopa pankkikriisejä, lait muuttuvat ja joskus vaan karkit homehtuvat kaappiin.

 

– Sami Suominen

Walter Mischel: The Marshmallow Test, 2015, Transworld

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Sain isänpäivänä lahjaksi Cuddyn kirjan Vahvasti läsnä. Kirjassa Harvardin professori Amy Cuddy kirjoittaa, kuinka läsnäolo on avain oman elämänpolun täydeksi elämiseen. Hän avaa kirjassaan sen, miten yksilö voi vaikuttaa omaan läsnäoloonsa. Kirjassa läpikäydään sitä, kuinka uskaltaa – varsinkin haastavissa tilanteissa – seistä omilla jaloilla, uskoa ajatuksiinsa ja kuinka usko itseen mullistaa elämänpolun. Cuddyn tutkimus pohjautuu laajaan aineistoon, jota hän kirjassa esittelee. Kirja on hyvä tasapaino kirjoittajan omaa tarinaa, tutkimustuloksia ja konkreettisia neuvoja,­ joita lukija voi hyvin ottaa käyttöön omaan arkeensa.

 

”Ryhdy tänään ihmiseksi, joka haluat olla huomenna.” – William James

 

Kirjassa yhtenä pohjustuselementtinä on ns. portaiden henki. Jokainen meistä on varmasti kokenut tilanteen, jolloin keskustelun tuoksinassa ei löydy mitään sanottavaa eli jauhot ovat menneet suuhun. Tilanteen mentyä ohitse sitä keksii, mitä olisi pitänyt tilanteessa sanoa. Nyt kuitenkin on jo liian myöhäistä ja ajatus menee jälkiviisauden piikkiin. Cuddyn mukaan tämä juontaa juurensa siitä, että olemme huolissamme siitä, mitä muut ajattelevat meistä. Takerrumme lopputulokseen ja lataamme siihen liikaa merkitystä sen sijaan, että keskittyisimme itse tapahtumaan.

 

”Musiikkia on kuunneltava, jotta sitä voi ymmärtää, mutta niin kauan kuin ajattelee kuuntelevansa musiikkia, sitä ei todellisuudessa kuuntele.”

 

Cuddy avaa kirjassaan, kuinka sosiaalista valtaa on kyky hallita muita ja muiden käyttäytymistä. Henkilökohtaista valtaa on kyky halita itseään ja omaa käyttäytymistään. Emme voi olla läsnä tuntematta omaa henkilökohtaista valtaamme ja hallitsematta omia arvokkaimpia ja aidoimpia sisäisiä voimavarojamme. Vallantunteen puute heikentää niin esiintymistämme kuin suunnittelukykyämme.

Itseluottamusta on toimia omien uskomusten, asenteiden ja arvojen perusteella.

Itseluottamusta on tunnetta siitä, että oma tekemisemme on tehokasta.

Kun olemme voimattomia, olemme riistäneet itseltämme päättelykyvyn, keskittymiskyvyn, muistikapasiteettimme ja mielenkirkkauden. Voimattomuus on itsessään myös itse itseään ruokkiva oravanpyörä.

 

”Totuus on, että ketään ei ajatella niin paljon kuin hän kuvittelee – vaikka hän olisikin huomion keskipisteenä. Eikä sille, että on huomion keskipisteenä, voi tehdä mitään. Silloin pitää vain lyödä palloa.”

 

Läsnäolon elementit ovat itsevarmuus, rentous ja intohimo. Cuddy linjaa, että kaiken esiintymisen ytimessä on se, että tarkoittaa mitä sanoo. Jos et itse usko sanomaasi, niin ei usko kukaan muukaan. Todellinen itsevarmuus ei tarkoita sitä, että ideaansa uskoo sokeasti. Jos joku todella uskoo projektinsa arvoon ja mahdollisuuksiin, hän haluaa korjata sen viat ja tehdä siitä vieläkin paremman.

 

”He yrittävät aivan liian kovasti tehdä minuun vaikutuksen, vaikka heidän pitäisi näyttää minulle, kuinka paljon he välittävät ideasta, jota ovat kauppaamassa.”

 

Kun tarkastelemme esimerkiksi myynnin konsulttien oppeja, legendaarinen Brian Tracy uskoo peilin edessä hoettuun ”olen paras” -lauseeseen. Cuddy puolestaan karttaa tämäntyyppisiä hokemia mielikuvaharjoitusten välineinä, sillä ne kannustavat väittämään itselle jotain, johon ainakaan sillä hetkellä ei välttämättä usko. Sen sijaan kehon avulla tehdyt mielikuvaharjoitteet, eivät lankea samoihin sudenkuoppiin, sillä teot vahvistavat käyttäytymistä ja käyttäytyminen rakentaa asenteemme. Kun käytämme sanattomia harjoituksia, kuten hengittämistä, hymyilemistä, ryhdikästä istumista ja ns. power posing -asentoja, emme harhaudu arvostelemaan itseämme tuskaisesti siitä, mitä teemme oikein ja mitä väärin.

 

”Seiso suorassa ja tajua, kuka olet. Tajua, että olet olosuhteittesi yläpuolella.” – Maya Angelou

 

Amy Cuddy avaa kirjassaan power posing -asentoja, jotka toimivat voimaannuttavina tekijälleen (kuvat alla). Hän avaa kuvien kanssa, kuinka voimattomat asennot saavat mielen epäilemään ja arkailemaan toimintaa, kun taas voima-asennot antavat voimaa itseluottamukselle ja virittävät kehon antamaan meistä parhaan ulos. Cuddy sanoo hyvin kirjassaan: ”Oma ryhti on avain omaan henkilökohtaiseen valtaan – siihen, joka on avain läsnäoloon. Sillä avaimella saa avatuksi itsensä – kykynsä, luovuutensa, rohkeutensa ja jopa anteliaisuutensa. Se ei anna kykyjä tai lahjoja, joita ei ennestään ole; se auttaa käyttämään niitä, joita jo on. Se ei tee nokkelammaksi tai älykkäämmäksi; se tekee sitkeämmäksi ja avoimemmaksi. Se ei muuta sitä, kuka olet; se auttaa sinua olemaan se, kuka olet.”

voimantuntoiset-asennot voimattomat-asennot

 

Tämä Cuddyn konkreettinen ja vakuuttava teos avaa hyvin, mistä elementeistä läsnäolo rakentuu ja miten läsnäoloa voi ja pitää harjoittaa. Todelliset ajatukset, arvot, tunteet ja kyky ilmaista ja viestiä, tuntuvat monesti arkisilta asioilta, mutta samalla ne rakentavat ja tarkoittavat omaa läsnäoloamme, niin arkisissa, kuin haasteellisissakin hetkissä.

 

– Sami Suominen

Amy Cuddy: Vahvasti Läsnä. Little, Brown and Comppany, New York. 2015

https://www.youtube.com/watch?v=Ks-_Mh1QhMc

https://www.youtube.com/watch?v=NLslB13b7GM

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Legendaarinen koripallovalmentaja John Wooden on saanut businessmaailman ihannoimaan itseään koripallovalmennusopeillaan. Wooden oli kaikkien aikojen ensimmäinen henkilö, joka pääsi koripallon Hall of Fameen sekä pelaajana että valmentajana. Hän voitti joukkueensa UCLA:n kanssa kymmenen mestaruutta, joista seitsemän hän voitti putkeen. Pelien voittosuhde hänellä on 76,3 %, eli hän voitti lähes neljä peliä viidestä.

Asetelma on herkullinen. Wooden oli selkeästi tiedon äärellä, joka johtaa menestyvään toimintaan tiiminä. Mistä tämä legenda siis on oppinsa ammensi? Millaisia toimintamalleja, sparrauksia ja visioita hän loi? Hän johti yliopistomaailman alati murroksessa olevassa pelaajamaailmassa tiiminsä toistuvasti menestykseen. Kuinka tämä oli mahdollista?

Steve Jamisonin kirjoittamassa kirjassa Wooden, Jamison luo mielikuvan nöyrästä ja hyvin elämänarvonsa tietävästä miehestä. Tästä kertoo myös se, että kirjan editointivaiheessa Wooden oli halunnut poistaa kaikki suuremmat häneen kohdistuvat ylistykset. Sen sijaan kirjassa ihannoidaan kovaa työtä ja tiimin merkitystä.

Ymmärtääkseni arvojen kivijalkana oli isältä saatu elämänohje ”TWO SETS OF THREES”. two-set-of-threesTässä vanhempi herra Wooden opetti pojalleen elämän kompassin, josta poika saisi apua navigoidessaan elämän polulla kohti hyviä tekoja ja mallikasta käyttäytymistä. Pojalla oli kompassi aina mukanaan ja hän eli isänsä ohjenuoran kykyjensä mukaan mahdollisimman todeksi.

Valmennuksessaan hän oli perusteellinen. Hän määritteli ensin itselleen kaikki asiat, jotka vaikuttivat pelin ja kauden lopputulokseen. Siihen miten saadaan paras mahdollinen suorituskyky jokaisesta ihmisestä irti ja itse ihminen kasvamaan kohti omaa potentiaaliaan. Tämän määritettyään hän laati toimintasuunnitelman, jota hän suoritti tarkoin muistivihkonsa kanssa kulkien. Hän käytti runsaasti aikaa harjoitusten valmistelemiseen ja niiden purkamiseen muistikirjansa kanssa. Täältä juontaa juurensa myös hänen sanontansa, jossa hän viittaa kaiken menestyksen ponnistavan hyvästä suunnittelusta:

”Failing to prepare is prepairing to fail”

 

Yksi paljon puhuttu esimerkki Woodenin perusteellisuudesta oli hänen harjoitteensa kenkien jalkaan laittamisessa. Sukka tuli rullata jalkaan tiedostetusti ja katsoa, ettei se muodosta ryppyjä. Ryppyinen sukka johtaa hiertymiin ja hiertymät huonompaan pelitulokseen ja poissaoloihin. Voimme panostaa sukan hyvin laittamiseen ja näin vältämme hiertymät. Sama jatkui myös nauhojen solmimisen suhteen. Huolimattomasti solmitut nauhat voivat aueta ja mitä tarkoittaa auenneet nauhat pelissä? Vastustaja voi saada etulyöntitilanteen tai pahimmassa tapauksessa pelaaja voi kaatua ja saada vamman pitäen tämän poissa peleistä jonkin aikaa. Nähkäämme siis tapahtumien kulku askelta pidemmälle meille tärkeiden aihepiirien parissa.

Wooden käytti lähes koko elämänsä vastatakseen kysymykseen, jonka hänen opettajansa Mr. Shidler esitti nuorelle Woodenille koulussa: mitä on menestys? Ensimmäiset avaimet tulivat isän työstämästä filosofiasta. Wooden käytti aikaansa myös pohtimalla menestystä. Kysymys syveni. Miten menestys saavutetaan? Kuka on menestynyt? Mikä on elämän tarkoitus?

Jamisonin kirjan lopussa Woodenin vastaus Shidlerin kysymykseen on ihmisen jatkuva halu pyrkiä tulemaan parhaaksi versioksi itsestään, jotta voi seistä selkä suorana tuomiopäivän koittaessa. Maine, pystit ja kunnia eivät ole menestyksen mittari. Menestystä on onnistuminen oman potentiaalin esiin kaivamisessa.

“Did I win? Did I lose? Those are the wrong questions. The correct question is: Did I make my best effort? That’s what matters.”

 

 “You should learn as if you were going to live forever, and live as if you were going to die tomorrow.”

 

Kirjan lukeminen herättää ja saa lukijan kyseenalaistamaan omaa arvokivijalkaansa. Ovatko arvoni kohdallaan? Kurotanko omassa elämässäni ja työssäni omaan potentiaaliini? Mitkä ABC-asiat minun tulee uudelleen miettiä omalta kohdaltani ja entä tiimini kohdalta? Oman näkemykseni mukaan Wooden uskoi vahvasti ihmisten kehittämiseen ja roolittamiseen vahvuusalueilleen. Pelien voittaminen oli vain sivutuote ja seuraamus onnistuneesta roolituksesta ja kehityksestä. Perus asioiden treenaaminen selkärankaan asti, loivat edellytykset totuuden hetkissä menestymiselle. Näillä opeilla näen olevan runsaasti merkitystä omaan työhöni ja kirjaa voi suositella kaikille, joita kiinnostaa ponnistella oman parhaansa esiin saamiseksi.

 

– Sami Suominen

 

Steve Jamison: Wooden – A Lifetime of Observations and Reflections On an Off the Court. McGraw-Hill 1997

https://www.tonyrobbins.com/podcast/legendary-john-wooden-interview-tony-robbins/

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Marcus Buckingham avaa kirjassaan, kuinka meidän tulee keskittyä kehittämään vahvuuksiamme. Heikkouksia puolestaan tulee työstää vain sen verran, että ne eivät muodosta meille esteitä menestyksellemme vahvuuksiemme kanssa. Käydään ensin läpi koko kirjan avainoivallus ja avataan työkalu, jolla meidän on mahdollisuus löytää omat kykymme. Itse kirja avaa saman asian lukuisten hyvien esimerkkien avulla.

marcus-buckingham-talent-skill-and-knowledge

Buckingham lähtee liikenteeseen ominaisvahvuuksistamme. Nämä ovat se lähtökohta mihin perimämme ja lapsuutemme ovat muokanneet aivomme. Kirjassa avataan tarkemmin, kuinka aivomme muodostuvat ja kuinka ympäristömme ja tekemisemme vaikuttavat synapsirakenteen muodostumiseen. Tämä aivorakenne tekee meistä luontaisesti osaavampia ja myös onnellisempia, kun teemme asioita, joihin rakenteemme on luontaisesti kehittynyt.

Osaamista – tehtävän suorittamista tarkasteltaessa – on mahdollista kehittää sitä korkeammalle mitä luontaisempi ominaistaito kyseiseen kyvykkyyteen on pohjalla. Musikaalisesti lahjakas sävelkorvan omaava ihminen pystyy paljon nopeammin ja pienemmin ponnisteluin kehittämään musikaalisuuttaan kuin toinen, jonka synapsirakenne ei ole muovautunut valmiiksi tähän suuntaan. Siinä missä osaaminen on taitoa soveltaa opittua käytännössä, tieto on teoriaa ja oppia, jota tarvitsemme viedäksemme osaamistamme uusille tasoille. Tiedonjanosta seuraa osaaminen – osaaminen johtaa mielekkääseen elämään.

Buckingham kuvaa kirjassaan Tiger Woodsin swing-treeniä. Hiekkabunkkeripeli on Woodsin heikkous, mutta sitä on treenattu vain sen verran, ettei tämä koidu esteeksi Woodsin kisauralla. Valtaosa treenipanoksista on laitettu Woodsin vahvuusalueille. Buckinghamin mukaan tämä luontaisiin vahvuusalueisiin panostaminen on tehnyt Woodsista maailman parhaan alallaan.

Buckingham on kehittänyt yksinkertaisen testin, joka auttaa löytämään vahvuusalueensa. Testi löytyy netistä osoitteesta www.strenghtsfinder.com . Testi antaa sinulle 5 ominaisvahvuusaluetta. Testi on maksullinen, mutta kirjan mukana tulee henkilökohtainen ilmaiskoodi testiin.

Ennen kuin sokaistumme kokonaan Buckinghamin teorialle, on meidän hyvä muistaa myös Napoleon Hillin tarina. Hillin poika syntyi ilman korvia ja lääkärit sanoivat olevan mahdotonta, että poika koskaan kuulisi. Hill ei alistunut tähän tuomioon, vaan päätti, että hänen pojalleen kehittyy 100 % kuulo. Pitkäjänteinen usko pojan kuulon kehittymiseen toi lopulta pojalle täydellisen kuulon. Hillin sitkeä puhuminen pojalle johti asteittaiseen kehittymiseen ja lopulta apukuulolaite tekivät pojan kuulevaksi. Tämä heikko kohta toi tullessaan myös pojan elämäntyön ja tehtävän kuulolaiteorganisaatiossa ja kuulolaitteiden kehityksessä.

On siis hyvä tunnistaa omat vahvuusalueensa ja ymmärtää näiden kehittämisen olevan itselle luontaista ja palkitsevaa. Vahvuuksien ymmärtäminen on meille suurena apuna arjessa tuoden iloa ja onnellisuutta omaan elämäämme. Vaikka Buckingham pyrkii tyrmäämään ajatuksen ”Ei mikään ole mahdotonta”, löydämme vastakkaisia Hill-tyyppisiä tarinoita. Tämä antaa uskoa silloin, kun vahvuusalueemme eivät ole linjassa tahtotilamme kanssa.

–        Sami Suominen

Marcus Buckingham: “Now, Discover Your Strengths”

Napoleon Hill: “Think and Grow Rich”

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Alahuhdan kirja oli mukaansatempaava ja asiapitoinen teos. Samalla, kun kirja summasi Alahuhdan uraa Nokialla ja Koneessa, antoi se vahvan näkemyksen siitä, millä periaatteilla ja toimintamalleilla Alahuhta saa tiiminsä tulokset lentoon.

Mielestäni kirjassa on kaksi suurempaa kantavaa teemaa. Ensimmäinen on miten kirkas visio ja sen pohjalta rakennettu toimintastrategia, arvot ja kehitysohjelmat rakentavat polun tavoitteisiin ja miten matkaa kuljetaan. Toinen puolisko pureutuu konkreettisesti kilpailukyvyn rakennuspalikoihin ja siihen kivijalkaan, josta ponnistetaan strategianmukaiseen matkaan. Nyt keskityn jälkimmäiseen ja avaan Alahuhdan ajatuksia kivijalan rakentamisesta.

Koneen kehittämisohjelman perustekijät: visio, strategia, kehitysohjelmat, arvot ja vaikuttavat megatrendit

Koneen kehittämisohjelman perustekijät: visio, strategia, kehitysohjelmat, arvot ja vaikuttavat megatrendit

 

 

+

Kilpailukyvyn perusta: Millä käytännön tekemisellä strategian mukainen visio saavutetaan ja miten Kone-asenne ja tahto istutetaan ihmisiin.

Kilpailukyvyn perusta: Millä käytännön tekemisellä strategian mukainen visio saavutetaan ja miten Kone-asenne ja tahto istutetaan ihmisiin.

 

 

Alahuhdan näkemys johtamisesta ei ole komentaa muita tekemään asioita, vaan hän näkee johtamisen kuuntelemisena, välittämisenä ja valmentamisena. Asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys ovat aikaisia mittareita siitä, miten yritys tulee tulevaisuudessa menestymään. Alahuhta linjaa viisi kilpailukyvyn avainelementtiä:

 

Johtamisen avainperiaatteet:

1.       Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet

2.       Avoimuus ja suoruus

3.       Fokus

4.       Yksinkertaisuus

5.       Oikea-aikaisuus

Suunnan ja tavoitteiden kirkas määrittely varmistaa Alahuhdan mukaan todennäköisyyden sille, että asiat on ajateltu perusteellisesti läpi. Visio antaa suunnan pitkän tähtäimen kehitykselle ja kehitysprojektit seuraavan muutaman vuoden fokuksen. Näin koko henkilöstö pystyy ymmärtämään ja ponnistelemaan yhteistä maalia kohden. Päätöksenteko organisaatiossa on helpompaa, kun nähdään suurempi tarkoitus suhdanteiden ja hetkellisten trendien yli.

Avoimuus varmistaa myös huonojen uutisten kulkeutumisen johdon korviin, jolloin asiat pystytään korjaamaan mahdollisimman nopeasti. Toimialan fokusointi auttaa kilpailuedun rakentamisessa ja toimintojen yksinkertaisuus selkeyttää niiden jalkautusta.

 

Yrityskulttuuri ja vireen johtaminen:

Terve kulttuuri on erinomaisten tulosten ehdoton edellytys toimialasta riippumatta. Alahuhta ei usko, että kulttuuria pystytään tarkasti sanallisesti määrittämään, mutta tarjoaa kirjassa seuraavan ajatuksen: ”Yrityskulttuuri on yrityksen arvojen, toimintatapojen, vuorovaikutuksen, historian ja yleensäkin kaiken niin virallisten kuin epävirallistenkin käytäntöjen muodostama kokonaisuus.”  Yrityskulttuurin ollessa terve ja vahva se yhdistää toimipisteet luomalla yhteisen kielen, ymmärryksen ja yhteenkuuluvuuden tunteen.

Ihmisten energiataso ja heidän tahtonsa saada aikaan muodostavat ihmisen vireen. Kun kulttuuri on terve, mahdollistaa tämä hyvän ilmapiirin rakentamisen työyhteisöön. Tätä Alahuhta kutsuu vireen johtamiseksi. Alahuhdan mukaan hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa:

1.       Luottamuksen rakentaminen

2.       Positiivinen asenne

3.       Kiinnostus ihmisten kehittämiseen

4.       Kyky nähdä olennainen

5.       Aikaansaamisen halu

 

Henkilöstön kehittäminen:

Roolitus on henkilöstön kehittämisessä avainasemassa. Jokaisen tulee olla tehtävässä johon hänellä on luontainen kiinnostus ja jossa hänen potentiaalinsa omalle kehitykselle on otollista. Tämä luo haastetta rekrytointiin. Koneen neljä tärkeintä rekrytointikriteeriä ovat:

1.       Asenne

2.       Osaaminen

3.       Energia

4.       Kellotaajuus

Kellotaajuus kriteerinä varastaa huomion ja vasta tarkempi tarkastelu avaa kriteerin nerokkuuden. Kun rekrytoidaan toimialalta, jossa muutosnopeus ja dynamiikka on nopeampaa, saadaan tekijöitä, jotka luonnostaan nopeuttavat omaa ajattelun ja tekemisen tahtia.

Koulutuksessaan Kone keskittyy kolmeen osa-alueeseen, jotka mahdollistavat henkilöstön kehityksen ja kasvun vaativimpiin tehtäviin organisaatiossa.

1.       Työnjohtajan rooli ja mihin hänen tulee omassa työssään keskittyä.

2.       Tiimin johtaminen.

3.       Miten työnjohtaja voi valmentaa oman tiiminsä jäseniä niin, että nämä osaavat itse tehdä päätöksiä ja aloitteita.

Koneen nyrkkisääntö oppimiseen on: 70% oppimisesta tapahtuu omassa työssä, 20% on muilta oppimista ja 10% oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmissa.

 

Laadun kehittäminen:

Laadun kehitys on itsessään toiminnan kehittämistä, joka lisää asiakastyytyväisyyttä. Siis ymmärrys siitä, mikä yrityksen toiminnassa estää asiakkaan arvonluonnin on avain asiakastyytyväisyyden ja näin laadun parantamiseen. Alahuhta määrittelee kaksi kulmakiveä, joita parantamalla laatua kohennetaan; ensin ihmiset ja toiseksi kurinalaisen prosessimaisen toiminnan. On olennaista määritellä tarpeeksi yksinkertainen prosessiarkkitehtuuri eli se, mistä noin viidestä prosessista yrityksen toiminta rakentuu.

 

Alahuhdan johtamisrakenne on hyvin prosessipohjainen ja tämä käy ilmi varsin selkeästi hänen kirjassaan. Se, mitä voidaan mitata luvuissa on konkreettista ja antaa selkeät mittarit eteenpäin kehittymiselle. Prosessien hyvä kuvaus kirjassa antaa lukijalle mahdollisuuden ottaa kirjasta työkaluja omaan arjen tekemiseen.

 

– Sami Suominen

 

Matti Alahuhta: Johtajuus, Docendo, 2015

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Chip & Dan Heath – jo pelkkä kaksikon nimen näkeminen kirjan kannessa nostaa odotukset kattoon sisällön suhteen. Parivaljakon aiemmat teokset Switch ja Made to stick  ovat molemmat saaneet aikaan pysyvää muutosta arkisessa tekemisessäni. Nyt herrat pureutuvat parempien päätösten aikaansaantiin. Selkeä toimintamalli hyvin havainnollistavien tarinoiden kanssa, tekee lukukokemuksesta miellyttävän ja mieleenpainuvan.

Miten ohjaamme ajattelumme pois JOKO–TAI-kysymyksen asettelusta ja saamme itsemme kysymään onko minulla mahdollisuuksia saada TÄMÄ JA TUO! Ajatteluamme riivaa neljä konnaa:

  1. Kapeakatseisuus; rajaamme vaihtoehtomme liian suppeaan joukkoon.
  2. Vahvistusharha; halutessamme jonkin olevan totta, löydämme sille todisteet.
  3. Tunnejumi: tunteemme kiertävät kehää. Hoemme samoja perusteluja itsellemme hetkestä toiseen.
  4. Liian suuri luottavaisuus omiin kykyihin. Kirjassa mainitun tutkimuksen mukaan amerikkalaisista lääkäreistä heidän todetessaan olevansa ”täysin varma” diagnoosista, he olivat 40 % kerroista väärässä.

 ajattelun-nelja-konnaa

Veljesten tarjoama ratkaisu on WRAP, jonka neljä steppiä voidaan kääntää seuraavasti:

  • laajenna vaihtoehtojasi
  • testaa olettamiesi todenmukaisuus
  • ota etäisyyttä ennen päätöksentekoa
  • varaudu olemaan väärässä

 wrap-malli

WRAP

W: Laajenna vaihtoehtojasi

Pitäisikö lähteä bileisiin vai ei? Jäämme helposti kiinni kysymykseen sen sijaan, että ajattelisimme laajemmin kokonaisuutta. Mitä tässä tapauksessa ajallamme tai rahallamme haluaisimme tehdä? Voisimmekin aloittaa jokaisen päätöksen kysymyksellä siitä mistä luovumme, kun teemme tämän päätöksen.

Ennen päätöstä tulee meidän pitää huolta siitä, että meillä on vähintään kaksi vaihtoehtoa joista olemme innoissamme. Mikäli todellisia vaihtoehtoja on vain yksi, puhumme herkästi itsemme valitsemaan sen. Isommissa kysymyksissä auttaa neuvo henkilöltä, joka on jo käynyt tilanteen läpi. Sisäisten onnistumisten tutkiminen antaa selkärankaa tehdä hyviä päätöksiä.

R: Testaa olettamiesi todenmukaisuus

Älä luota pelkkiin mielipiteisiin, vaan kaiva faktat esiin. Otetaan esimerkki, jossa eräässä yrityksessä kehutaan vahvasti työssä viihtyvyyttä. Faktat saa pöytään kysymällä esimerkiksi: ”Montako uutta henkilöä teille palkattiin 5 vuotta sitten? Kuinka moni näistä tekijöistä on edelleen yrityksen palveluksessa?” Numerot kertovat faktat – mielipiteet muuttuvat hetkestä toiseen. Tärkeää on myös muistaa se, että rakentava erimielisyys testaa meidän ajatteluamme.

Heatin veljekset alleviivaavat samaa oppia, jota isäni on minulle pikkupojasta asti toitottanut. Ei saa tuijottaa vain mökin ovea, vaan välillä pitää mennä laiturille nähdäkseen koko mökin. Emme usko todennäköisyyksiin niin paljon kuin meidän pitäisi. Mikäli et tiedä päätöksesi tulosodottamaa, kysy expertiltä. Asiantuntijat ovat hyviä numeroissa, vaikka päätöksenteossa herkästi sortuvat samoihin ansoihin, kuten me kaikki. Zoomaa, katso läheltä ja kaukaa, ymmärrä luvut ja oletusarvot saadaksesi tuntuman juuri tähän kyseiseen tilanteeseen.  Mikäli on mahdollista, lähde liikkeelle pienellä ja testaa millaisia tuloksia saat ennen kuin hyökkäät täydellä arsenaalilla.

A: Ota etäisyyttä ennen päätöksentekoa

Tunteet saavat meidät tekemään päätöksiä, joita kadumme myöhemmin. 10/10/10-malli antaa hyvän kehyksen päätöksenteon katsontaan. Malli muodostuu kohdista: mitä päätös tarkoittaa 10 minuutin, 10 kuukauden ja 10 vuoden kuluttua.

Otetaan tuttu käytännön tilanne meille kaikille koulusta. Samalla matikantunnilla on kiva tyttö, jota haluaisit pyytää treffeille. Sinua jännittää ja ajattelet mahtaako hän tunnistaa sinua soittaessasi hänelle. Päätät odottaa ja jutella vielä tunnilla ennen treffikutsuasi. Parhaan ystäväsi ollessa samassa tilanteessa, pyytäen sinulta neuvoa sanot kuitenkin ”anna mennä vaan”.

Katsoessamme tilannetta 10 minuutin päästä puhelusta, voi olo olla häpeällinen ja tukala. 10 kk päästä kuitenkaan kukaan ei enää muista asiaa, mutta olet voinut saada hyvän ystävän tai jopa tyttöystävän. Mikäli tähdet olivat oikeassa asennossa, on sinulla kymmenen vuoden päästä jo perhe ja omistusasunto kyseisen naisen kanssa.

Henkilökohtaisissa asioissa paras kysymys siis ehkä on: MITEN NEUVOISIT PARASTA YSTÄVÄÄSI SAMASSA TILANTEESSA. Yritysmaailmassa täysin vastaava voisi olla: ”Mitä minun seuraajani tekisi tilanteessani?” Samaisella lauseella Intelin johdon Andy Grove antoi vanhalle minälleen lähtöpassit. Intel luopui koko pääliiketoiminnastaan eli muistisiruista ja fokusoitui täysin prosessoreiden tuotantoon.

Henkilökohtaisten arvojen – tai organisaation prioriteetit – tulee luonnollisesti heijastua kaikesta toiminnasta ja päätöksenteosta. Luota siis myös mahatuntumaan. Mikäli päätös tuntuu mahassa huonolta, se todennäköisesti on ristiriidassa arvojesi kanssa.

P: Varaudu olemaan väärässä

Tulevaisuus ei ole yksi piste nykyhetkestä katsottuna. Ajatelkaamme mieluummin maalialuetta, jossa maalialueen alaraja on hetki vuoden päässä, jossa olemme epäonnistuneet pahasti ja yläalue on alue, jossa saimme suuren onnistumisen. Pystyykö tuotantokapasiteettimme toimittamaan menestyksemme? Kestääkö kassamme ja henkinen kanttimme epäonnistumisen? Varautumalla molempiin olosuhteisiin olemme joka tilanteessa vahvoilla tulevaisuudessa.

Heatit puhuu hauskasti ansalankojen virittämisestä työkaluna. Tässä asetamme rajoja joita emme ole valmiita ylittämään. Projektiin käytetty aika tai raha voidaan rajata ennakkoon päättämällä. Projekti X hylätään, mikäli sen kustannus nousee yli 50 000€. Ennakkoon päätettynä meille ei tule houkutusta syytää projektiin ylimääräistä 30 000€. Tähän lisärahaan sorrumme herkästi ilman omia ”ansalankojamme”, sillä koemme jo ponnistelleemme tai investoineemme projektiimme paljon ja työn valuvan hukkaan.

Summaus

Yhteenvetona kirjasta haluan vielä kertoa yhden tarinan, joka mielestäni summaa kirjan opit. Van Halen ja bändin keulakuva David Lee Roth ovat saaneet osakseen paljon kritiikkiä keikkaperuutuksistaan ja backstage-käyttäytymisestään. ’70–’80-luvuilla bändillä oli aikaansa nähden massiivinen lavakalusto. He kulkivat yhdeksän 18-pyöräisen rekan kanssa ja muilla isoilla staroilla standardi oli kolme. Heidän sopimuksensa oli Rothin mukaan kuin ”Kiinan puhelinluettelo”.  Sopimus oli niin tekninen ja monelle kuin vierasta kieltä. Sopimustekstin sekaan sujautettiin kuuluisa M&M-pykälä: ”Takatilassa olevassa kulhossa ei saa olla ruskeita M&M-makeisia keikan peruuntumisen uhalla, täydellä kompensaatiolla.” Tämä lause oli siis keskellä sopimusta vaikeaselkoisen ja teknisen tekstin joukossa. Saapuessaan keikkapaikalle Roth kiisi aina suoraan takatilaan tarkistamaan M&M-kulhoa. Raivokohtaus oli taattu, mikäli ruskeita karkkeja oli eksynyt kulhoon. Mikäli M&M-kulho ei ollut kunnossa, Roth oli vakuuttunut, ettei myöskään lavarakenteet olleet kunnossa, koska sopimusta ei oltu luettu perinpohjaisesti. Kun lavarakenteet eivät olleet kunnossa, oli olemassa erittäin suuri riski henkilö- ja kalustovahingoille.

– Sami Suominen

Dan & Chip Heath: Decisive, Crown Business, 2013

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Thinking,_Fast_and_SlowTukeva asiapitoinen jättiläinen, “Thinking fast and slow”, on Daniel Kahnemanin tuorein teos, joka paksuudellaan ja pituudellaan siirtää herkästi luku-urakan aloittamista tuonnemmas. Ennakkoluulo Nobel-kirjailijan teknisyyttä kohtaan ei myöskään motivoi. Luettuani kirjan, voin kuitenkin kertoa kirjan olevan erittäin hyvin strukturoitu ja vahvan syvällinen taustatutkimuksineen, mutta samaan aikaa kansankielinen ja ymmärrettävä.

 

Kahneman haastaa kirjassaan pohtimaan miten käytämme omaa ajattelukapasiteettiamme, milloin annamme aivojemme automaation toimia puolestamme ja kehottaa olemaan tietoisia aivojemme päättelyperusteista. Kun ihminen tiedostaa ajattelumallinsa, saa yksilö kasvatettua elämänhallintaansa ja ymmärtää sosiaalista verkostoaan. Myös työyhteisössä tehtyjen päätösten taustat kirkastuvat.

 

Kirjan kolme pääkohtaa Ensimmäinen pääkohta on ns. Systeemi 1 & 2 -ajattelu, jossa Systeemi 1 on intuitiivinen ajattelu tehden nopean ajattelutyön. Systeemi 2 on taas tahdonalaista ajattelua, jonka eteen ponnistelemme, joka monitoroi ensimmäistä systeemiä ja kontrolloi resurssejamme. Lähtökohtaisesti lähdemme liikkeelle aina systeemi ykkösellä, jolloin unohdamme faktat ja analyysiperusteet. Samalla, kun tämä helpottaa elämäämme, se myös suistaa meitä tärkeissäkin asioissa hätiköityihin päätöksiin ilman kunnollista pohtivaa analyysia.

 

Toiseksi Kahneman jakaa ihmisen kahteen lajikkeeseen, jossa toinen on fiktiivinen ekonomisti, joka asuu teorian maailmassa ja toinen on inhimillinen ihminen, joka toimii todellisuudessa. Todellisuuden päätökset eivät pohjaudu täydellisesti rationaaliseen teoria-ajatteluun. Kahnemanin mukaan kaikki yhtyvät ajatukseen, että todennäköisyyden muuttuessa 0% à 5% tai 95% à 100% on paljon tärkeämpi, kuin muutos 5% todennäköisyydestä 10% todennäköisyyteen tai 60%:sta à 65%:iin. Kasvatettaessa mahdollisuuksia 0:sta 5%:iin, luomme mahdollisuuden mitä ei aiemmin ollut. kun taas 5%:sta à 10%:iin on vain määrällinen muutos.

 

Kolmantena on kaksi henkilöitymää, jossa kokeva osuutemme suorittaa elämisen ja muistava puolemme pitää kirjaa tapahtuneesta tehden myös päätökset. Tähän osioon kuuluen yhtenä vaikuttavimmista kirjan tutkimuksista koin Peak-end -säännön. Säännön mukaan kokemuksemme tapahtuneesta muodostuu huippuhetken – tai pahimman kivun – ja lopun tuntemuksista. Kahnemanin suorittaman tutkimuksen mukaan ihmiset olivat valmiit sietämään epämiellyttävää tunnetta pitempään, kun päätös oli vähemmän epämiellyttävä. Siis minuutti kipua on huonompi vaihtoehto, kuin se, että minuutin kestävään kipuun lisätään vielä 30 sec kevyempää kipua. Teoriaa sovellettaessa vaikka koulutustilaisuuksien järjestämiseen on tärkeää järjestää korkean huippukohdan luominen ja hyvä lopetus.

 

Kahnemanin teos soveltuu mielestäni hyvin kaikille, jotka ovat kiinnostuneita ihmisen ajattelumalleista tai haluavat kehittää omaa ajatteluaan. Henkilöstö- ja johtotehtävissä oleville mielestäni kirjan teoriat ovat ehdottoman tärkeitä ymmärtää, jotta johtaja pystyy ymmärtämään tiiminsä yksilöiden päätöksiä ja ratkaisuja.

– Sami Suominen

Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow. Farrar, Strauss ja Giroux. 2011

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Vetäytyminen mökille kesäloman viettoon akkuja lataamaan toi yllättäviä havaintoja odottamattomissa tilanteissa. Luonnollisesti alku meni paikan käyttöönottotöiden touhussa. Nurmikon leikkuuta, sisätilojen jynssäystä ja istutimme perunoitakin yhdessä neljän polven miesten kesken. Arjen lähtiessä rullaamaan ja sukulaislasten tullessa meille viettämään viikonloppua, havahduin oivalluksiin, jotka yhdistävät niin käytännön johtamista kuin mökkielämääkin.

Kulttuuri

Jotta mökkielämä sujuu sulassa sovussa viiden lapsen ja neljän aikuisen kanssa, pitää jonkun asettaa selkeät toimintamallit ja luoda kulttuuri, jossa nämä sisäiset säännöt muokkaavat ympäristön sellaiseksi, jossa kaikilla on mukava ja turvallinen tunnelma. Selkeä roskien lajittelu – palavat, biohajoavat ja kaupungin jätehuoltoon menevät – eliminoi ylimääräiset jätekuljetukset. Ruuanlaitot, tiskivuorot ja veden hakeminen saatiin roolitettua. Roolit mahdollistivat jokaiselle riittävästi omaa aikaa omiin touhuihinsa kuten myös siistin ympäristön ja puhtaiden astioiden riittävyyden.

Lapsille piti asettaa rajat; mihin saa mennä ja minne ei. Missä piti varoa käärmeitä, minne sai pissata ja milloin ja minne piti lelut korjata leikkien jälkeen. Kun rajat olivat selkeät rupesi kulttuuri rakentumaan, niin lasten kuin aikuistenkin kesken. Välillä sai ”henkilöstöä” vähän ojentaa, kun esimerkiksi onki oli jätetty laiturille hujan hajan. Sitten me yhdessä pikkumiehen kanssa keräsimme onkea ja muistelimme, miksi työkalut tulee huoltaa ja korjata siististi paikalleen seuraavaa käyttökertaa varten.

Lomalainen

 

Projekteista liiketoimintamalleihin

Risteilybusiness sai alkunsa vanhimman sukulaispojan oivalluksesta. Siihen tarvittiin vajasta löytyneet airot, pelastusliivit, äyskäri ja paljon mielikuvitusta. Kohta kuitenkin Victor Viking -laiva pääsi ensiristeilylle ja terminaali oli pullollaan jonottavia asiakkaita odottaen vuoroaan päästä yksityisristeilylle. Business oli kovassa imussa, kunnes airolenkki murtui. Liiketoimintajohtaja tarvitsi toimintaohjeita ja kääntyi mökkitoimintojen toimarin puoleen. Pienen telakkakäynnin jälkeen vene oli uudelleen vesillä. Liiketoimintayksikkö kukoisti koko viikonlopun ajan ja toiminta-aikanaan teki kaksi suurta laajennusta. Investoinnit extra-pelastusliiviin, joka mahdollisti kaksi samanaikaista matkustajaa. Toinen  investointi oli etäterminaalin rakentaminen yhdessä emoyrityksen kanssa, jossa laskettiin laituri mereen ja saatiin näin toinen piste, josta matkustajat voivat nousta kyytiin tai jäädä pois.

Laituri

Tiimipelitaidot.

Mökkiviikonlopun pähkinänä oli myös se, miten järjestämme yhteistä aktiviteettia ja toimintaa luomaan luontevaa sosiaalista kanssakäymistä ja rakentamaan tiimihenkeä. Porukan pienimäinen, juuri yksi vuotta täyttänyt pikkuherra, omasi vahvan energian ja seikkailuhengen. Tarvittiin kuitenkin puupalikoita ja kuorma-auto, jotta löytyi yhteinen toiminta tiimiin. Yksivuotias toimitti laatutarkastusta ja poimi ja nuoli palikat. Kolmevuotias vastaanotti palikat ja lastasi palikat siististi kuorma-auton lavalle, jonka jälkeen viisivuotia pikkuprinsessamme huolehti logistiikan eteenpäin. Jalkapallo oli myös laji, joka sai lähes kaikki mukaan. Kentän parhaana pelaajana palkittiin 3-vuotias maalivahtimme, joka teki korkeita maalipotkuja ja syöksyi joka torjunnassa pitääkseen tiiminsä voitolla.

Volkkari mies

Yllätyksekseni mökkielämällä on hyvin läheinen yhteys organisaation henkilöstöjohtamiseen. Asiat, työkalut ja tekeminen tapahtuu eri kaavassa, mutta toimintamallit ja ajattelu toiminnan takana on ihan samanlaista; säännöt, kulttuuri ja ylläpitävät ja kehittävät toimintaprosessit. Mökille saavuttaessa pidemmän poissaolon jälkeen löytyy helposti ne kohdat, jotka kaipaavat ehostusta ja uudistusta. Uskon näin myös käyvän palatessa työsorvin ääreen.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Lähdin hakemaan seuraavaa vaihdetta tiimini myynnin eteenpäin viemiseksi ja tällä kertaa käännyin Rubanovitschin puoleen. Ruban, kuten hänet tuttavallisemmin tunnetaan, kirja Myy enemmän, myy paremmin minulla oli jo luettuna ja intouduin käymään katsomassa herraa myös livenä Hartwall-areenalla. Siinä missä Myy enemmän, myy paremmin -kirja keskittyi myynnin ympyrään ja steppeihin kontaktoinnin esivalmistelusta kaupan jälkihoitoon, myynnin johtamisen kirjassa Ruba kiteytti johtamisen avaintoiminnot alla olevaan myynnin temppeliin.

Hyvä myynnin johtaminen rakentuu neljästä pääelementistä. Tässä kokonaisuudessa toiminnan kivijalkana on henkilökohtainen kehityssuunnitelma. Miksi? Koska tiimisi taso ei voi nousta oman johtamistaitosi yläpuolelle. Tässä aiheessa Rubanovitsch saa vahvaa kannatusta suomessakin vierailleelta John C. Maxwelliltä, joka kuvaa johtajan osaamistasoa ja kehittymistä pullon korkkina, jonka kohotessa saadaan koko tiimin tuloksentekokyky kukoistamaan. Varmista siis oma kehittymissuunnitelmasi ja johda tiimisi uudelle tasolle.

 

Myynnin Johtaminen Ruba temppeli

 

Osaamisen päälle tulee rakentaa kolme suunnitelmaa. Näistä ensimmäinen on yksikkösi liiketoimintasuunnitelma. Visio siitä, mihin olemme menossa ja mitä tekemistä tämä vaatii. Maalimme tulee olla konkreettinen ja kirjallinen. Koko tiimimme tulee ymmärtää mihin olemme menossa ja miksi sinne pääseminen on tärkeää.

 

tavoitetila ja sen vaatima muutos

 

Kun ymmärrämme lähtötilanteemme ja olemme määrittäneet mitattavan maalin, pääsemme tarkastelemaan mitä muutosta tarvitsemme tekemiseen, jotta saavutamme päämäärämme. Tavoite on hyvä esittää koko tiimin kuullen ja pyytää kultakin jäseneltä sitoumusta päämäärän saavuttamiseksi.

Konkreettisena esimerkkinä voisimme ajatella 100 000€ liikevaihdon kasvua. Edellyttäen, että samalla työllä uskomme  pääsevämme samaan tulokseen. Miten voimme muuttaa palvelun laatua ja mitä vaikutusta tällä saamme aikaan? Laaditut tarjoukset ja saavutettujen kauppojen kappalemäärä antaa meille myös hyvän kuvan siitä, missä menemme. Voimme tarvittaessa laskea auki montako uutta asiakasta tarvitsemme, miten monta tarjousta tämän saavuttamiseksi tulee tehdä ja montako uusasiakaskontaktointia tämä vaatii. Palveluun panostaminen vastaavasti kasvattaa niin uusien, kuin nykyistenkin asiakkaiden käyttämää €-määrää tuotteisiimme ja palveluihimme.

Toinen tärkeä on ajankäytönsuunnitelma siitä, mihin me käytämme aikaamme. Mihin asioihin meidän tulee panostaa milloinkin ja mitä taas jättää tekemättä. Työskentely tärkeistä tuloksista käsin, eikä tehtävälistalta käsin.
Oma esimieheni jakoi ajankäytön mielestäni hyvin kolmeen kohtaan:

  1. Ajankäytön suunnitelma, jossa tarkistetaan taaksepäin aikaansaannos ja suunnitellaan eteenpäin tuleva ajankäyttömme. Jim Rohnin 1 viikko tai/ja kk taakse -kaksi eteen, on hyvä ponnahduslauta alkuun.
  2. Priorisointi eli tekeekö oikeita asioita ja uskallus vetää ruksit yli tehtävien, jotka eivät vie kohti haluttua suurempaa tavoitetta.
  3. Tekemisen laatu; se mikä on tekemisen arvoista tehdään hyvin.

 

Ajan hallinta.jpg

 

Pylväikön kolmannessa pilarissa on asiakkaiden kehityssuunnitelma. Mikä on meidän suunnitelmamme uuskannan kartuttamiseksi ja miten olemme ajatelleet kasvattaa nykyisiä ansiokkuuksia. Ruba muistuttaa, että myynnin esimiehen tulisi laatia säännöllisesti asiakaskannan kehitystä kuvaava laskelma, josta käy ilmi yrityksen uusien asiakkuuksien , säilytettyjen asiakkuuksien ja menetettyjen asiakkuuksien määrät kauden alussa ja lopussa.

Omassa myynnin johtamisessani huomaan, että menneisyydessä  Studio25:n kanssa tavoitteiden jalkauttaminen ja henkilöstön sitouttaminen tavoitteisiin olisi kaivannut rutkasti parannusta. Kun ihmiset eivät tienneet selkeästi omaa määränpäätään, oli heidän vaikea rakentaa toimintatapoja määränpään saavuttamiseksi. Uudessa työssäni olemme tavoitteiden lisäksi sparranneet konkreettista tekemisen suunnitelmaa yhdessä tiimini kanssa, kuten myös yhdessä toteuttaneet ja analysoineet tekemisen tuloksia vielä parempien tulevaisuuden tulosten toivossa. Oivallukset ja onnistumiset ruokkivat nälkää päästä eteenpäin samalla toimien vakaan henkilökohtaisen kehityksen kivijalan elementtinä.

Kirjan lukukokemus on miellyttävä ja kirja antaa käytännön työkaluja arjen toimintaan. Omasta mielestäni kirja soveltuu hyvin missä tahansa myynnin vaiheessa olevalle eteenpäinpyrkivälle tekijälle. Väläyttäähän Ruba kirjassaan ajatusta, jossa tulevaisuuden organisaatiota johtaa myyntijohtaja. Tällöin koko muun organisaation tehtäväksi, toimitusjohtaja mukaan lukien, tulee tukea myyntiä.

– Sami Suominen

Myynnin johtajan 10 panostusaluetta.jpg

Mika D. Rubanovitsch ja Elina Aalto: Haasteena Myynnin Johtaminen. Saarijärven Offset Oy. 2012Lähteet:

John C. Maxwell: 5 Levels of Leadership.Center Street. 2013

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

puhevalta-käyttöön

Työelämä täyttyy tänä päivänä erilaisista esityksistä ja puheista. Johtaminen on kommunikaatiota ja viestintää ja vaikuttaminen tapahtuu tunteiden ja järjen kautta. Amerikkalaiset puheoppaat tarjoavat nopean reitin mestaripuhujaksi, mutta Juhana Torkki tarjoaa syvällisen kädet multaan oppaan, joka ravistelee perinteisiä oppeja puheen valmistelusta ja puheella vaikuttamisesta.

Hyvä puhe muuttaa asenteita

Torkki soveltaa kirjassaan Aristoteleen Retoriikka teoksen oppeja, jossa käsitellään miten ihmisen päätöksiin vaikutetaan sanoilla:

  1. Logos – kuulijan järkiperäinen vakuuttelu
  2. Paatos – tajua kuulijoiden tunteista
  3. Eetos – puhujan henkilökohtainen uskottavuus – tärkein vakuuttumisen syy!

Opetuksena on yhä edelleen yli 2000 vuoden takaa, että keskellä infoähkyä ja tietotulvaa tärkeimmät viestit siirtyvät kuulijoille muuten kuin järkiperäisen vakuuttelun kautta.

”Paljastunut asennevika on kuin arpi, joka paistaa sitten puhujan naamasta koko lopun puheen ajan”

Kysymyksillä säädät omaa asennetta

Tärkein vaikuttaminen tapahtuu puhujan olemuksen ja käytöksen antaman viestin kautta. Jos haluat saada näkymättömän, mutta erittäin vaikuttavan tason puheessasi kohdalleen, pitää puheen valmistelu (alitajunta) aloittaa huolella kolme viikkoa ennen puhetta, eikä viimeisenä iltana. Muun muassa seuraavilla kysymyksillä säädät oman alitajuisenviestin ja asenteenkohdalleen.

  1. Mistä olet kuulijoille kiitollisuuden velassa? (Mitä maailmasta puuttuisi jos näitä ihmisiä ei olisi? Millainen maailma olisi jos ei olisi näitä ihmisiä tekemässä päätöksiä?)
  2. Mitä kuulijasi pelkäävät? (ihmiset vastustavat muutosta, koska pelkäävät jotain, ymmärrä mikä tuo pelko on. Ole niistä tietoinen)
  3. Mistä olet viimeaikoina ollut innostunut? (kuulija ei ole innostunut asiasta jos sinä et ole, näin alitajuntamme järkeilee)
  4. Minkä yhden lauseen toivot kuulijoidesi muistavan? (yksi asia per kohtaaminen, löytääkö kuulijat ydinviestin jos puhuja ei ole sitä itselleen kirkastanut?)
  5. Minkä omakohtaisen tarinan voisit kertoa? (tarina on väkevin tapa siirtää merkitystä, kerro mitä joskus jossain tapahtui ja mitä havannoit)

Käy nämä läpi ajatuksissasi kolme viikkoa ennen puhetta. Kaksi viikkoa ennen asetat puheellesi tavoitteen joka on jokin muutos kuulijoissa ja kirkastat puheesi pääviestin ja mietit simppelin esim. kolmeen kohtaan jaetun rakenteen. Viikkoa ennen h-hetkeä rakennat puheen.

”Puheen tehon ratkaisee puhujan olemus ja käytös – kunnioittava asenne yleisöä ja tilannetta kohtaan”

 

-Tuomas Jäntti

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

LONDON – Excel arena

Nyt huhtikuussa 2016 se vihdoin tapahtui. Pääsin osallistumaan yhteen maailman puhutuimmista itsensä kehittämisen seminaareista – Anthony Robbinsin sisäisen voiman vapauttamisen seminaariin. Seminaaria ei voi missään määrin kuvata perinteikkääksi. Sen lisäksi, että elämyksellisessä seminaarissa kävelimme tulisilla hiilillä –kirjaimellisesti – oli energialataus tapahtumassa sanoinkuvaamaton. Henkilökohtaisen muutoksen rokkikonsertti lienee oikein kuvaus seminaarille, jossa ei vain asetettu päämääriä, vaan päämäärät sulautettiin kehoon liikkeen, äänen ja varmasti kevyen hypnoosinkin kautta. Ihmiset lähtivät neljän intensiivisen päivän jälkeen seminaarista uusiutuneina, itsevarmoina ja parempina versioina itsestään. Nyt käsissä onkin kriittiset hetken, kun allekirjoittaneen tulee varmistaa kasvupolulla pysyminen, ettei kasvu taannu takaisin lähtötasolle.

Tarkoituksena minulla ei ole yrittää tiivistää neljän päivän, yhteensä yli 50 tunnin seminaaria, vaan nostan esiin mielestäni henkilökohtaisen muutosjohtamisen ydinasiat. Seminaarin ydin oli itsensä ohjaamisen malli, jolla pystyy itse hallitsemaan ja kehittämään oman elämän osa-alueita. Tämä ultimate success formula eli ylivoimaisen menestyksen malli soveltuu niin työelämän osa-alueille, kuin henkilökohtaiseen elämään.

 

Ultimate success formula -systeemikaavio

Kaikki lähtee lopputulemasta eli tavoitteestasi. Mitä haluat saavuttaa. Tämä sinun tulee kuvata tarkalleen lukujen, tuntemusten, makujen ja hajujen kautta. Tarkka kuvaus antaa sinulle mitattavan maalin, jota kohden lähdet kulkemaan. Se, että haluat olla rikas, kaunis tai komea ei aseta sinulle minkäänlaista konkreettista tavoitetta. Sen sijaan tarkka euromäärä kolmen vuoden päästä pankkitilillä, kiloja kesäkuun ensimmäinen päivä puntarissa tai senttejä lantion ympärillä antavat sinulle mitattavan ja konkreettisen tavoitteen.

Ennen liikkeellelähtöä sinun tulee kuvata oma syysi eli miksi haluat saavuttaa asettamasi päämäärän. Ilman, että pystyt vastaamaan em. kysymykseen vahvalla tunteisiin vetoavalla vastaukselle, sinulta puuttuu polttoaine vähänkään suuremman saavutuksen valloittamiseen. Kun löydät voimakkaan syyn saavuttaa päämääräsi, on sinulla käytössäsi vahva vipuvarsi, jolla pystyt muovaamaan muutosta elämässäsi.

Ultimate Success Formula

Kun tahdonvoima on valjastettu, on aika tehdä suunnitelma siitä, että mitä toimintaa käynnistät välittömästi tavoitteen saavuttamiseksi. Toiminnan pitää olla massiivista ja murroksellista, jotta saat heti onnistumisia ja sitä kautta lisäpolttoainetta eteenpäin ponnisteluun. Sinun pitää nähdä konkreettisia tuloksia nopeasti. Tulokset pitävät muutoksen käynnissä. Kuten aiemmassa blogitekstissäni ”Tahdonvoimasta tapoja ja tavoista tavoitteisiin” kuvasin, tahdonvoimamme on starttimoottorimme, jolla saamme uudet paremmat tapamme käyntiin.

Toiminnasta saa tuloksia, niin hyviä kuin huonoja, jotka tulee analysoida. Viekö kyseinen toiminta miltä osin lähemmäs tavoitteita? Onko muutoksen nopeus sopiva? Mitä haitallisia sivuvaikutuksia toiminta aiheuttaa? Toiminnasta tulevat tulokset tulee seuraavaksi analysoida ymmärtääkseen mitä toiminta aikaansaa tulosten suhteen. Kun ymmärtää mitä muutosta toimintamme on aiheuttanut, voi korjata tai hienosäätää tekemistään. Korjatusta tekemisestä saa uusia tuloksia, joita voi viilata, kunnes olet polulla ja tavoitteesi suorastaan kiiruhtaa luoksesi.

Pysyvä muutos

Pysyvän muutoksen aikaansaamiseksi itsessämme muutoksen täytyy tapahtua nyt! Siis Sinun pitää muuttua nyt heti ja sinun tulee itse uskoa, että pystyt muuttumaan nyt heti. Tämän muutoksen rakentamiseen tarvitset kolmea asiaa:

  1. Vipuvarsi

Ihmisen tulee rakentaa niin suuri kipu tai tuska vanhan toimintamallin ympärille, jotta pelkkä ajatuskin vanhasta mallista kuvottaa. Uuteen toimintatapaan tulee vastaavasti linkittää voimakas hyvänolon ja onnistumisen tunne. Mitä vahvemmaksi nämä tunteet saa luotua, sitä voimakkaammin tunteet pitää tekijän kasvupolullaan.

  1. Vanhan toimintamallin rikkominen

Ne tavat, jotka toimivat meitä vastaan päivittäisissä rutiineissamme, tulee tunnistaa. Tavat ovat juurtuneet meihin vahvasti ja niiden murtaminen vaatii useita toistokertoja.

  1. Uuden voimaannuttavan toimintamallin rakentaminen

Koska tavat ovat niin haastavia muuttaa, on helpompaa korvata vanha tapa uudella voimaannuttavalla tavalla. Kun uuteen tapaan kohdistuu vahva onnistumisen tunne ja vanha tapa assosioituu pettymykseen ja kipuun, saa uusi tapa voimaantuvan kierteen ja pääsee juurtumaan rutiineihin.

Robbins puhuu paljon energiatasosta, henkisestä tilasta ja siitä, että kuinka tätä energiaa voi hallita. Tärkeä osa energian hallintaa on hengitys, nestetasapaino ja liikunta. Isoa roolia näyttelee myös ruokavalio ja miten eri ruokien yhdistelmät vaikuttavat ruuansulatukseen, kehonkoostumukseen ja elinvoimaan. Robbins uskoo vesiperäisiin ja mahdollisimman luonnonmukaisiin ravintolähteisiin. Osallistuinkin seminaarihuumassa 10 päivän haasteeseen, johon kuului kasvipohjaisen ruokavalion toteuttaminen. Tämä oli hyvä päätös, sillä kehossa tapahtuvat kokemukset kuvaavat hyvin juuri käsittelemäämme prosessia ja sen eri vaiheita.

Muutosprosessi oli monilta osin varsin konkreettinen. Tavoite oli selkeä, sillä se oli meille valmiiksi paperille printattu ruokavalio-ohje. Oma syyni tavoitteen saavuttamiselle pohjautui vahvasti haluun kokea kaavan toimivuus konkreettisella tasolla. Robbinsin sanoma ruoan merkityksestä henkilökohtaiseen hyvinvointiin oli helppo uskoa.

Massiivinen toiminta alkoi heti ja tuloksia rupesi satamaan. Ensin huomasin, etten tarvitse alkuunkaan niin paljon ravintoa, kun olit tottunut suusta ahtamaan alas. Toisena kahvin puute ruokavaliossa loi pientä päänsärkyä. Usein sain kokea myös sen, että aivot sanoivat, että minulla olisi nälkä, vaikka keho ei tällaisia signaaleja antanutkaan.

10 päivän haaste tuotti erinäköisiä tuloksia. Sain puikkelehtia ruokakaupassa ihan uusien hyllyjen luona ja HeVi-osaston jälkeen ruokakori oli painava kuin synti. Ruoanlaittoa sai opiskella ihan uudelleen, eikä puolisoni ollut siitä arjen hektisyyden keskellä aina kovinkaan iloinen. Aika-ajoin jouduin uudelleen arvottamaan projektini syytä ja halua onnistua siinä. Haasteen tiimoilta energiatasoni kuitenkin nousivat ja paino lähti laskuun. Opin, ettei minun tarvitse syödä itseäni joka aterian yhteydessä ähkyn partaalle. Seuraavan 30 päivän sisään on tarkoituksenani löytää sopivan tasapainoinen – Robbinsin ohjeita noudattaen kuitenkin aion vaalia jatkossakin kasvispainotteisuutta – ruokavalio, joka sopii juuri minulle.

Halusin jakaa ruokavaliohaasteen konkreettisena esimerkkinä muutosprosessista. Kuitenkin muutosmalli toimii niin parisuhteen parantamiseen kuin töissä tulostenparannusten aikaansaantiin.

Yksi tärkeä asia vielä: saavutuksia tulee muistaa juhlistaa! Juhlistamisen tavoitteena on kannustaa meitä ponnistelemaan eteenpäin.

 

– Sami Suominen

Lähde: Anthony Robins: Unleash The Power Within Seminar London 2016

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Maanantai 14. maaliskuuta oli odotettu kuin kuuta nousevaa Business Thinkers -porukassa. Edellisestä tapaamisesta Arto Hiltusen kanssa meillä oli takana reilut puoli vuotta ja nyt oli tavoitteena saada kohtaamisesta entisestäkin antoisampi. Olimme Business Thinkers -äijien kanssa tavanneet ja hioneet yhdessä tapaamisen runkoa ja ennakkokysymyksiä, pohtineet tärkeimpiä puheenaiheita ja etsineet aineistoa tietopankeistamme. Tällä tavoittelimme heijastuspintaa Hiltusen uusimman teoksen oppeihin. Memot valmiina otimme Hiltusen vastaan sparrausmestassamme Lauttasaaressa.

Itselleni nousi keskustelun tiimoilta kaksi vahvaa teemaa ylitse muiden: strategia sekä oma johtamisen pelikirja. Ohessa pyrin tiivistämään tapaamisen ytimen kysymyksin ja vastauksin.

 

Miksi strategia on liian käsitteellisellä tasolla?

Mikä on strategia? Strateginen pohdinta on helposti konsulttivetoista. Lisäksi kun homma viedään konsultille se herkästi voi mutkistua. Tehdäänkö malleja yrityksessä vain mallien vuoksi, vai onko malleilla todella tarkoitus viitoittaa polkua tulevaan tavoitetilaan? Voitaisiin myös kysyä palataanko näihin malleihin vielä luomisen jälkeen vai olivatko mallinnukset vain osa strategian luontia, joka jäi todellisuudessa pöytälaatikkoon pölyttymään.

Kaavio, joka piirtyi muistivihkooni keskustelun lomassa vastasi itselleni hyvin ylläoleviin kysymyksiin. Yrityksen matka nykyhetkestä yrityksen ennustamaan tulevaisuuteen. Millaisena yritys näkee tulevaisuuden markkinan ja muutokset yrityksen toimintaympäristössä; teknologinen kehitys ja ihmisten arvomaailma- ja asennemuutokset. Mikä on yrityksemme rooli tässä kuvailemassamme tulevaisuudessa? Miten me haluamme toimia kyvykkyyksiemme pohjalta, niin että täytämme kuvittelemamme roolin tulevaisuuden kuvassa? Mitä tämä tekeminen tarkoittaa käytännön toiminnassa, jotta matka tulevaisuuteen onnistuu kohdaltamme?

Strategia kaava

Luonnollisesti maailma muuttuu ja tulevaisuudenkuvaa tulee päivittää. Odotukset tulevaisuudesta eivät välttämättä toteutuneetkaan siihen suuntaan, kuin kuvittelimme ja meidän tulee uudelleenarvioida tilanteemme.

Kuorruttamalla strategiaa kaavioihin ja sivistyssanoihin, saadaan liikkeenjohto helposti hämmennyksen valtaan. Hankkeiden hienontaminen projekteiksi ja projektien vastuuttaminen sekä hallinta ovat avaimia isojenkin muutosten läpivientiin. Toiminnan pitää olla yksinkertaista, jotta kaikki ovat kartalla ja pysyvät kärryillä. Maalin on oltava kaikille päivänselvä. Tulee myös muistaa, että muutos muutoksen takia ei ole hyvästä. Jim Collins avaa kirjassaan Great by Choice -tutkimusta, jossa hän toteaa pitkään menestyneiden yritysten muuttaneen vain hieman kantavaa toimintareseptiään vuosien varrella. Sen sijaan suurta muutosta luotsaavat yhtiöt jäivät tutkimuksissa elämänkaariltaan lyhyiksi.

Oppi kolahtaa myös suoraan omaan nilkkaan. Aiemmassa yritystoiminnassani usein strategia oli selkeä johtoryhmätasolla, mutta toimintamalleja ei väännetty rautalangasta myymäläjohdon tasolle. Myöskään selitykset siitä, että miksi näin tulisi toimia, jäivät liian usein antamatta. Tästä johtuen myymäläpäälliköt ymmärsivät kyllä vahvuutemme, mutta eivät nähneet tulevaa muutosta. Kun ei näe tarvetta muutokselle tuntuu toiminnan muokkaaminen järjettömältä.

 

Miten tehdään onnistunut johtamisen pelikirja?

Kysymys, johon janosimme huippujohtajalta vastausta, oli menestysresepti oman johtamisen toimintamalliin. Mielissämme pyöri ajatus siitä, miten Hiltunen johtaa; vuorovaikutusmallit, muistiot, struktuuritavoitteet, systematiikka ja vaikka mitä. Vastaus oli periaatteessa selkeä, mutta vaati vastaanottajalta omaa lisätyöstämistä. Kolmeportainen kysymyspatteristo sai kuulijoissa aikaan Ahaa-elämyksen. Ei se, että emme jo tietäisi vastausta, vaan se että näkisimme kirkkaasti, sen minkä jo tiesimme.

”Löydä itsellesi ominainen tapa johtaa ja tee siitä struktuuri. Toteuta struktuuriasi johdonmukaisesti”

  • Mitkä ovat parhaat ominaisuuteni ja toimintatapani johtajana?
  • Mikä systematiikka sopii tapoihini?
  • Kuinka toteutan struktuuria johdonmukaisesti?

 

Hiltunen johdatti meidät vastauksen porteille ja nyt on meidän vuoromme astua porteista sisään. Tämä lause kuvaa mielestäni myös hyvin Hiltusen uusinta teosta nimeltään Johtajuudesta, jossa hän koskettaa ja luo näkemystä johtajuuteen ja sen haasteisiin. Monessa kohtaa kirjaa tiedonnälkä saa kaivamaan käsitellyistä aiheista lisää materiaalia. Hiltusen kirjat ovat niin mielenkiintoisia, että ei voi kuin toivoa, että hän julkaisisi taas kohta uuden kirjan. Sitä odotellessa voi onneksi lukea nämä kaksi teosta, joita Arto Hiltunen meille suositteli.

 

  1. Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap. Paul Leinwand
  2. Presidentti johtaa. Suomalaisen valtijohtamisen pitkä linja. Risto Ryti -seura

 

Arto Hiltunen kirjasuositukset

Sami Suominen

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Markkinoijat ovat valehtelijoita

Seth Godin on markkinoinnin menestynyt kirjailija. Hän on julkaissut 18 teosta 35 eri kielelle. Godinin blogi on yksi maailman suosituin markkinoinin blogi. Kirjassaan kaikki markkinoijat ovat valehtelijoita pureudutaan tarinoihin.

Markkinoijat tarjoavat tarinoita, joihin kuluttajat haluavat välttämättä uskoa. Eivät markkinoija sitten kuitenkaan ole valehtelijoita. Me kuluttajat käytämme tarinoita oikoreitteinä, koska valtava tietomäärä on liian uuvuttavaa, jotta saisimme selvää kaikista yksityiskohdista. Kertomamme tarinat itsellemme ovat valheita, joiden avulla erittäin monimutkaisessa maailmassa olisi helpompi elää. Loppupeleissä siis kuluttajat ovat valehtelijoita koska valehtelemme itsemme uskomaan tarinoihin.

Maistuuko punaviini paremmalle Riedelin idyllisestä lasista? Miljoonat viininjuojat ympäri maailmaa uskovat, että punkku maistuu paremmalta Riedelin lasista tarjottuna. Hieno juttu, saan parempia makuelämyksiä ostamalla lasin jota voin vielä pitkään käyttää. Harmi vaan, että sokkotesteinä tehdyt kokeet osoittivat, että lasin muodolla ollutkaan viinin makuun mitään eroja. Riedel on kertonut tarinan johon olen kuluttaja uskonut.

Markkinoijat hyötyvät, koska ihmiset ostavat mitä haluavat eivätkä mitä tarvitsevat. Syy ostaa sellaista mitä haluaa, on se, miltä se saa olon tuntumaan. Kuluttajat ovat tottuneet kertomaan tarinoita itselleen ja toisilleen täten on luonnollista, että kauppa käy sillä joka kertoo tarinan. Ihmiset eivät pysty kohtaamaan totuutta.

Millainen on hyvä tarina?

Sellaiset tarinat menestyvät, jotka vangitsevat suuren joukon mielikuvituksen. Hyvä tarina on totta. Hyvä tarina lupaa rohkeasti hauskuutta, rahaa, turvallisuutta tai oikotien johonkin. Hyvä tarina vetoaa tunteisiin ja on kohdistettu samaa maailman kuvaa omaaville ihmisille eli pienelle kohderyhmälle. Tarinassa pitää myös olla jotain uutta ja erilaista.

-Tuomas Jäntti

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Kuka ihmeen Seth Godin?Seth Godin

Koulutus: Stanford graduate school of business.

Syntyntyt: 10.7.1960

Godin on kirjailija, joka on julkaissut 18 kirjaa, jotka on käännetty yli 35 kielelle. Hän kirjoittaa jälkiteollisesta vallankumouksesta, ideoiden leviämisestä, markkinoinnista sekä johtajuudesta. Direct Marketing Association nimitti vuonna 2013 Godinin hall of fameen loistokkaan uraaurtavan työn puolesta, jota hän on tietopohjaisen markkinoinnin eteen tehnyt.

Tämä mies vaikuttaisi olevan parhaimmillaan saadessaan puhua. Näin voisin päätellä ainakin kuulemieni TED-puheiden perusteella. Odotankin vahvaa esitystä hänen saapuessa syksyllä suomeen Nordic Business Forumiin.

Tribes

Seth Godinin kirja Tribes – Heimot on sekoitus markkinointia ja johtamistaitoa. Kuten Godin itse kirjassaan toteaa: markkinointi tuli ja muutti kaiken. Se loi vipuvarren ja energisoi heimot. Muutos käänsi niin heimo- kuin organisaatiostruktuurin päälaelleen, sillä mikäli kuningas ei miellytä seuraajat ovat vapaita lähtemään.

Godin määrittelee heimon ryhmäksi, jotka ovat keskenään ja johtajansa kanssa kanssakäymisissä ja joita yhdistää yhteinen idea. Eli tarvitaan tapa kommunikoida ja jaettu intressi. Ihmiset haluavat luontaisesti kuulua johonkin, joten heimoontuminen on jo rakenteessamme.

Johtaminen on kokenut muutoksen ja muutos on lähtöisin yksilöiden voimaantumisesta. Ihmisille ei enää riitä korvaukseksi työpanoksesta rahallinen korvaus. He haluavat toiminnan vapautta, jossa kokevat pystyvänsä vaikuttamaan edustamansa yrityksen askeleisiin. He haluavat kokea kehittymistä, oppimista ja saada arvostusta kehittämästään ammattitaidostaan. Tähän on hyvä lisätä vielä Daniel Pinkin ajatus ihmisen halusta olla mukana rakentamassa jotakin tarkoituksellista. Sellaista, jossa jätetään jälki ympäristöömme ja todistetaan, että elämällämme oli merkitystä.

Vapauden, osaamisen ja vastuun saaminen työhön toteutuu Godinin mukaan heimoissa. Heimoksi Godin määrittää ihmisryhmän, jotka ovat vuorovaikutuksessa sekä keskenään että johtajansa kanssa.  Lisäksi heillä on yhteinen yhteys ideaan, jonka ympärille heimo syntyy.  Hallinnon alaisuudessa on työntekijöitä, mutta johtajilla on seuraajia. Johtajan haaste on saada ihmiset toimimaan siten, että he ottavat harppauksia hallinnoinnista kohti johtajuutta.

Jos ihmiset eivät usko sitä mitä heille sanotaan, he harvemmin uskovat sitäkään mitä heille näytetään. He usein uskovat sitä, mitä heidän ystävänsä heille kertovat ja he aina uskovat sen minkä he kertovat itse itselleen. Hyvä johtaja antaa tarinoita, joita henkilöstö voi kertoa itselleen. Tarinoita tulevaisuudesta ja muutoksesta. Johtaja kasvattaa heimon tehokkuutta muuntamalla yhteiset intressit intohimoisiksi tavoitteiksi ja haluksi muuttua. Johtaja antaa tähän työkalut ja mahdollisuuden tiivistää kommunikointia. Hän antaa myös heimon kasvaa uusilla jäsenillä saaden näin lisää vipuvartta. Olemme siis palaamassa takaisin leirinuotioiden ääreen.

Ihmiset haluavat yhteyttä, kasvua ja uusia innovaatioita. Godin linjaa myös, että asioiden alkuunpanijat ovat onnellisempia, kuin niitä vatvovat. Miksi siis eivät kaikki ryhtyisi sanoista tekoihin. Kompastuskiveksi tulee pelko.

 

”Muutosta ei saada aikaan pyytämällä lupaa. Muutos tehdään pyytämällä anteeksi myöhemmin.” 

– Seth Godin

 

Johtajan tulee muistaa:

  1. Ihmisillä on enemmän valtaa kuin koskaan aiemmin historiassa.
  2. Ainut asia joka pidättelee sinua tulemasta persoonaksi, joka saa muutoksia aikaan on uskon puute.

 

John C. Maxwellin ajattelu voittavasta johtajasta puhuu hyvin samaa kieltä Godinin kanssa. Maxwell listaa voittavan joukkueen kolme kulmakiveä:
1. yhtenäinen visio,
2. heimon monipuoliset taidot,
3. johtaja, joka on sitoutunut voittamiseen ja luotsaa heimon yksilöitä kohti heidän potentiaaliaan.

 

Mikä on Sinun intohimosi, mihin heimoon haluat kuulua? Saatko työssäsi vapautta ja pääset virtaukseen? Teethän jotain mikä jättää haluamasi jäljen sinusta perinnöksi maailmalle?
Aika on hieno, sillä tietääkseni ei koskaan aiemmin työntekijän omat unelmat ja työnantajan tavoitteet ovat olleet näin linjassa keskenään. Työnantajat haluavat seuraajia, jotka tulevat ja toteuttavat unelmaansa organisaatiossa ja samalla edesauttavat organisaation vision toteutumisen.

 

Sami Suominen

Seth Godin – Tribes, Penguin Group 2008

Daniel Pink – Drive, Riverhead Books, U.S 2011

John C. Maxwell – The Maxwell Daily Reader, Thomas Nelson 2007

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

johtajuus_etukansi

Matti Alahuhta on yritysjohtaja joka ei esittelyjä kaipaa. Hänen esikoisteos Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima käsittelee johtamista, joka on arkista ja määrätietoista työtä jossa olennaisinta on yksinkertaisuus, selkeys ja johdonmukaisuus.

Johtaja on organisaationsa palvelija

Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on kaikkein alimpana, tukemassa kaikkia muita. Matti Alahuhdan johtamisen avainperiaatteita:

    1. Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet. Kun yrityksen suunta on kirkas ja tavoitteet selvät organisaatiolla on mahdollisuus työskennellä täydellä energialla yhdessä tuloksen eteen, eikä tarvitse jatkuvasti kysellä johdolta mikä on tärkeää ja mitä seuraavaksi pitäisi tehdä. Jokaisella ihmisellä on pohjimmiltaan halu saada aikaan tuloksia. Jo pelkästään tämän vuoksi on välttämätöntä asettaa tavoitteita ja mitata mitä on saatu aikaan.
    2.  Avoimuus ja suoruus. Johdon on näytettävä omalla esimerkillään, että avoimuus ja suoruus eivät ole pelkästään korulauseita. Vastakkaisten näkemysten esittäjiä ja huonojen uutisten tuojia pitää rohkaista ja kannustaa. Muuten periaate jää juhlapuhetasolle.
    3. Yksinkertaisuus. Monimutkaista ja sekavaa asiaa ei ole mietitty loppuun asti, jolloin viesti ei mene ihmisille jakeluun eikä asiaa siis sisäistetä. Mitäs tällöin tapahtuu? Ei juuri mitään!

 

Kuinka parantaa henkilöstön tyytyväisyyttä?

Matti parantaa esimiesten johtamistaitoja, asettaa ihmiset oikeille paikoille jolloin he motivoituvat, lisäksi hän johtamisen avainperiaatteen mukaisesti asettaa yritykselle kirkkaan suunnan. Kun nämä asiat ovat kunnossa, on yrityksessä yleensä terve ja kannustava ilmapiiri, joka myös edistää tyytyväisyyttä.  Henkilöstön tyytyväisyys ja asiakkaiden tyytyväisyys ovat parhaita varhaisia indikaattoreita (mittareina) yrityksen tulevaisuuden kehityksestä.

 

-Tuomas

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

1. Tehokas sähköpostin käsitteleminen

Miksi et päättäisi itse, milloin luet ja käsittelet meilisi?

Itse pääsääntöisesti luen sähköpostit nykyään työpaikalla. Reissu tms vastaavia päiviä lukuunottamatta pyrin välttämään sähköpostin lukua puhelimella. Lisäksi pyrin aloittamaan päivän niin, että sähköposti ei ole ensimmäisenä työlistalla. Pyrin myös jo edellisenä päivänä päättämään mistä tehtävästä aloitan kun seuraavana päivänä saavun työpaikalla.

Tämä lisää merkittävästi työtehoa, kun on ns proaktiivisessa moodissa heti työpäivän aluksi, eikä ns reaktiivisessa moodissa vastaanottamassa muilta tehtävänantoja. Näin päivän saa käynnistettyä tehokkaasti ja aikaansaamisen tunne heti työpäivän aluksi on kertakaikkisen virkistävää aivoille.

Kun heti päivän aluksi saa tehtävälistaa pienemmäksi, todennäköisesti muutkin asiat sujuvat myöhemmin päivällä paremmin.

Miksi sähköpostin lukua puhelimella voisi olla hyvä välttää? Viisas pääsee vähemmällä kirjassa kerrotaan, että puhelimella ei ehdi tai pysty käsitellä meilejä kerralla. Kuitenkin tieto käsittelemättömästä meilistä kuormittaa meidän ns henkistä tehtävälistaa ja aiheuttaa stressiä. Toisekseen tulee tehneeksi ylimääräistä työtä, koska osa meileistä tulee luettua ja käsiteltyä kahteen kertaan. Eli aikaa säästyy käsittelemällä kaikki meilit yhdellä kertaa tietokoneella. Toisekseen välttää saapuvien sähköpostien aiheuttamat työn keskeytykset.

Yllä olevien muutosten kautta päästää eroon siitä, että ”vain nopeasti tarkistan meilini.” Niinpä, montakohan kertaa tuijotamme puhelimen ruutua nykyisin päivittäin, vain tarkistaaksemme onko tullut lisää meiliä? Lisäksi mitä jos meilit lukisi vain ja ainoastaan kalenterista sille varaaminasi aikoina?

2. Ideoiden toteuttamiseen systemaattisuutta

Monestiko mieleesi tulee jotain tärkeää minkä huomaat myöhemmin unohtaneesi?

Meille kaikille käy näin. Niin minullekin. Muista jostain lukeneeni, että unohdamme keskimäärin ideamme jopa jo 60sekunnin päästä. Niinpä olisi tärkeää laittaa se heti muistiin. Ulkoiseen muistiin. Muuten ideamme jäävät useimmiten toteuttamatta. Pyrinkin kantamaan nykyään muistikirjaa melkein aina mukanani.

Toisaalta sanotaan, että kyllä ne hyvät ja tärkeät ideat tulevat uudelleen mieleen jos ne kerran ovat tärkeitä. Mutta uskallatko luottaa siihen?

Minä en ala lyömään vetoja muistini kanssa tässä nykymaailman informaatiotulvassa. On vain valjastettava parhaat tavat palvelemaan muistiamme.

Viisas pääsee taas vähemmällä toteuttamalla ideoita seuraavalla kolmella selkeällä tavalla.

1. Toteuta ideasti heti, jos se vaan on mahdollista. Se on tuoreena mielessäsi ja todennäköisesti intoakin on heti käydä toimeen täydellä teholla. Ja kun on aloitettu, niin ollaan jo matkalla. Ja kun ollaan matkalla, niin voi olla vaikeaa jättää tehtävää kesken. Työ on siis ”aloittamista vaille valmis”

2. Toiseksi paras keino on se, että heti kun saat ideasi mieleesi, päätä milloin toteutat sen ja varaa sille heti aikaa kalenteristasi.

3. Kolmanneksi vaihtoehdoksi kirjoita idea tehtävälistalle tai muistikirjaan. Pyri välttämään tätä tärkeiden asioiden osalta, koska aina ajan kuluessa ideoilla on vaarna ns laimentua tai jäädä kokonaan toteuttamatta. Tämä soveltuukin parhaiten vähemmän tärkeiden asioiden toteuttamiseen.

3. Huonoista tavoista eroon

Tehokkain tekemisen tapa on tapa, niin just, tapa. Siksi meidän tulisi automatisoida arkeemme mahdollisimman paljon toistuvia tekemisiä, koska toistuvaan tekemiseen aivomme tottuvat, ja se helpottaa tehtävien suorittamista. Useat päivittäiset tekemisemme perustuvat tapoihin. Jos sillä kerran on merkitystä, niin eikö tulisi jatkuvasti luoda uusia hyviä tapoja?

Toki, mutta Viisas pääsee vähemmällä kirjassa nostetaan ansiokkaasti esille, että vastaavasti huonoista tavoista tulisi päästä eroon. Enpä ollut moista aiemmin oikein kunnolla pohtinutkaan. Itse yritän tässä parantaa juoksua ja pohtia mistä tekemistä tulisi päästä eroon. Se on järkevää siksikin, että määrättömästi ei pysty uutta tuoda elämäänsä, jollei jostain vanhasta päästä irti.

Haaste on toki se, että jos on järkevää ajaa yhtä uutta tapaa sisään kerralla, niin miten huolehditaan riittävällä tarmolla jostain huonosta tavasta eroon pääsyä? Huonoista tavoista kun on usein kovinkin vaikeaa päästä eroon.

Yksi vastaus on etsiä tähän keinoja, jotka vaativat mahdollisimman vähän tahdonvoimaa. Viisas pääsee vähemmällä seuraavaa listaa hyödyntämällä.

1. Muuta ympäristöä. Kun haluat lukea kirjaa, pidä sitä yöpöydällä. Mitä useammin tai harvemmin näemme asian, sitä enemmän tai vähemmän sitä ajattelemme. Tuo haluttuja ärsykkeitä esille ja poista epätoivottuja näkyvistä.

2. Säätele kynnystä. Vaikeuta huonojen tapojen tekemistä ja helpota hyvien tapojen toistamista.

3. Ketjuta tapoja. Hyödynnä olemassaolevia tapojasi. Voisitko vaikka harrastaa liikuntaa työmatkasi varrella?

4. Ajasta tehtävät. Miten muistaisit toistaa tapaa alussa tarpeeksi monta kertaa? Hyödynnän puhelimesi kalenteria muistuttamaan sinua tehtävän tekemisestä.

Tsemppiä!

Juha

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Tahdonvoima on kuin starttimoottori, jolla saadaan kone käymään, mutta itse starttimoottorilla ei pitkälle pötkitä ilman koneen käynnistymistä. Samaan tyyliin innostumme uusista asioista ja päätämme ryhtyä projektiin jos toiseenkin, mutta vain virittämällä oman seurannan ja rutiinit tämän tekemisen ympärille saamme luotua kestäviä tapoja.

Tapojen luonti vaatii toistoa. Vielä reilut kymmenen vuotta sitten, uskoimme saavamme tapoja aikaan starttaamalla tapaa tahdonvoimallamme 21:n toimintakerran verran. Tästä on muun muassa Bryan Tracy esittänyt tutkimustuloksia. Nyt uusi tutkimus näkee tapojen luonnin vaativan 66 toistoa, kuten Gary Keller ja  Jay Papasan linjaa kirjassaan The One Thing, viitaten University College of Londonin tutkimuksiin. Puhutaan sitten 21:stä tai vielä alleviivaten tätä 66 toiston vaatimusta, näemme tapojen muodostamisen vaativan pitkäjänteisyyttä ja päättäväisyyttä. Tässä meillä myös selkeä selitys, miksi uusi trendi harrastus on helppo aloittaa, mutta suorituskynnyksen noustessa ilman sitoutumista, harrastukset tippuvat myös helposti kelkastamme.

 

Jim Rohn linjaa hienosti:

”Itsekuri on kuin silta ajatusten ja saavutusten välillä. Liima, joka sitoo inspiraation saavutuksiin”.

”Uusi tapa muuttaa välittömästi elämäsi suunnan kuten laiva, joka vaihtaa kurssia keskellä merta jatkaen kohti uutta määränpäätä”.

 

Tärkeä kysymys tapojen luonnissa on millainen minusta tulee tämän tavan johdosta. Sillä, kuten Jim Rohn toteaa, mittasi täytetään sen mukaan millaiseksi olet kehittynyt. Eli kun valitsemme työpaikkaa, onko tärkeämpää se miksi kehitymme, vai se minkä summan saamme kuukausittain tilillemme? Kun kehitymme kohti potentiaaliamme ja työskentelemme kutsumuksesta käsin, huolehtii kasvu pankkitilistämme. Vastaavasti urheilu ja ruokavalio luovat pohjan kunnolle ja energiatasollesi. Kun kehosi on kunnossa ja pursuat positiivista energiaa, vaikuttaa se suoraan ihmissuhteisiisi, onnellisuuteesi ja työmenestykseesi.

Meidän tulee siis tiedostaa, millaisen kurssimuutoksen haluamme saada aikaa. Miten haluan kehittyä ihmisenä tavoitteideni ja unelmieni mittaiseksi. Näin korjaan unelmani matkallani mukaan, aivan kuten marjat koriin metsäretkellä.

Charles Duhigg, yksi maailmalla vahvasti arvostettu tapatutkija puhuu vahvasti ajatuksesta nimeltä Keystone habit. Eli yksi tapa, joka on selkäranka koko toiminnallesi ja edesauttaa koko unelmapalettisi toteutumisen. Selventääkseni ajatusta otetaan tässä yksi omakohtainen esimerkki.

Oma Keystone habit on aamuinen power-tuntini. Herättyäni 5:30 aloitan päiväni pytyllä John C. Maxwellin viisaita ajatuksia pohtien. Siitä valmiiksi asetetut juoksukamat niskaan, jota seuraa 50 punnerrusta, 40 vatsaa ja 7km juoksulenkki. Moni aamu on ollut vaikea startata, varsinkin kun yöunet herkästi jää vähän lyhyeen. Kuitenkin lähes aina olen virkeä ja energinen palatessani ja lähtiessäni valmistautuneena päivän haasteisiin. Rutiinini ei ainoastaan anna minulle fyysista kuntoa, vaan energisoi koko kehoni. Kuuntelen juostessani audiokirjoja tai podcastejä, luonnollisesti muistiinpanovälineet mukana. Ajatus virtaa ja ratkon lähes poikkeuksetta haastavimmat ongelmani aina aamulenkillä. Aivot on täynnä raikasta happea ja neljän kilometrin taitteen jälkeen rupeaa yleensä satamaan ideoita. Suihkun jälkeen aamupalalla kertaan vielä päiväkirjasta valmistelemani alkavan päivän. Tähän valmisteluun lisään myös aamun tärkeimmät oivallukseni. Tämän aamurutiinini koen omana avaintapanani, joka huolehtii päivän hyvästä alusta ja luo kaaren ja pohjan onnistuneelle päivälle.

MittaPidä kynnys matalana ja mittaa. Kaikki mikä on tärkeää tulee muuttaa numeraalisesti mitattavan muotoon. Se mitä seuraat ja mittaat myös kehittyy. Se mikä on muistin ja starttimoottorin varassa unohtuu. Tee asiat itsellesi mahdollisimman helpoksi. Aamulenkkeilijälle juoksukamat valmiiksi illalla eteiseen, karkkilakkolaiselle ei kotiin jemmoja eikä nälkäisenä suoritettuja kauppareissuja. Oiva apu voi olla hedelmien helppo saatavuus, jolla voi tarvittaessa korvata karkinhimoa.

En malta olla vielä loppuun lainaamatta Jari Saravuon viisasta lausetta: ”Vähän liian vähän on paljon paljon enemmän, kuin vähänkin liian paljon”. Aloita siis maltilla ja kasvata omaa systeemiäsi pala kerrallaan.

 

Sami Suominen

 

Jim Rohn: 7 strategies for wealth & happiness, three river press 1996

Robin Sharma: The Leader Who Had NO Title, Simon & Schuster 2010

Gary Keller and jay Papasan: The One Thing, Bard Press 2013

Charles Duhigg: The Power of Habit, Random House 2014

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Unelmoimme usein hetkessä ja heittelemme ajatuksia tuuleen. Kuitenkaan emme syvällisemmin ajattele tai suuntaa omaa toimintaamme näiden unelmien saavuttamiseksi. Kun unelmamme vaihtuvat nopeaan tahtiin, alitajuntamme ja toimintamme eivät kerkeä työstämään polkua unelmien luo kuin pienen alkusysäyksen verran. Usein vielä suggestiomme itsemme negatiivisilla ajatuksilla, kun petymme siitä, etteivät unelmat tipu kuin itsestään syliimme. Uskomme onneen ja käymme ostamassa lottokupongin ja jälleen vahvistamme pettymyskierrettä kokemuksella, jossa asiat ole hallinnassamme.

Miten sitten meidän tulisi toimia? Luonnollisesti pitkäjänteisyys ja asioiden pilkkominen on tähän avain. Jim Rohn antaa hyvän työkalun kirjassaan 7 strategies for wealth & happiness. Hän toteaa kirjassaan: ”Jos et listaa kirjallisesti tavoitteitasi elämässäsi, on erittäin todennäköistä, että pankkitilin saldosi on korkeintaan muutamia satasia.”

Ota siis päiväkirjasi esiin ja siihen tyhjä sivu. Aseta otsikoksi pitkän aikavälin tavoitteesi (1-10v). Seuraavaksi tavoitteesi on seuraavan 12 – 15 minuutin aikana kirjoittaa paperille mitä unelmoit saavuttavasi seuraavan kymmenen vuoden aikana. Tavoitteena meillä on saada paperille ainakin viisikymmentä merkintää. Tässä kohtaan kirjaa lyhyesti – tyyliin BMW – jos unelmoit autosta. Vasta myöhemmin mennään yksityiskohtaiseen kuvaukseen. Avuksi ajattelullesi alla oleva lista:

 

  1. Mitä haluan tehdä?
  2. Kuka haluan olla?
  3. Mitä haluan nähdä?
  4. Mitä haluan omistaa?
  5. Minne haluan mennä?
  6. Mitä haluan jakaa?

 

Vastaa tässä kohtaa lyhyesti ja ytimekkäästi.

Seuraavaksi kirjoita jokaisen unelman viereen numero, joka määrittää miten kauan uskot unelman saavuttamisen kestävän. Eli 1, mikäli saavutat sen vuodessa; 3 mikäli kestää kolme vuotta; 5 viisi vuotta ja lopuksi 10 vuotta.

Ovatko unelmasi balanssissa? Määritä sopiva määrä tavoitteita sekä seuraavalla vuodelle, että pitkän aikavälin tavoitteita. Tavoitteiden balanssi ja moninaisuus on meille henkisesti tärkeää. Saavuttamalla nyt yhden unelman, meillä on seuraava askelma valmiina kirjattuna. Unelmoimme yhä uudelleen, ja kasvumme ja matkamme jatkuvat koko ajan. Apollo-astronauttien yksi unelma – kuuhun ja takaisin – johti heidät matkan jälkeen vakaviin henkisiin ongelmiin; elämä oli sisällötöntä maahan paluun jälkeen, kun unelma oli toteutettu.

Nyt kun sinulla on lista, valitse jokaisesta kategoriasta (1 vuosi, 3 vuotta, 5 vuotta ja 10 vuotta) neljä tärkeintä tavoitetta. Kuvaa ensin hyvin yksityiskohtaisesti nämä tavoitteet. Miltä ne näyttävät, tuntuvat, tuoksuvat ja maistuvat. Sen jälkeen listaa vielä miksi haluat saavuttaa nämä tavoitteet. Tässä huomaat onko unelmasi vain ohimenevä haihatus vai jotain todellista, jota haluat saavuttaa.

Kun sinulla on nämä 16 tavoitetta paperilla hyvin kuvattuna ja perusteltuna, kopioi ne erilliselle paperille tai keskiaukeamalle päiväkirjaan, jolloin voit kantaa niitä jatkuvasti mukavasti. Palaa tavoitteisiin viikoittain ja katso, että teet asioita niiden eteen. Arvioi myös tavoitteiden oleellisuus; ovatko ne edelleen unelmiasi.

Domino effectLyhyen aikavälin tavoitteet päivästä vuoteen ovat myös tärkeitä. Ne luovat sinulle uskoa itseesi ja tulevien tavoitteiden saavuttamiseen. Nämä tulee olla laitettuna päiville, viikoille ja kuukausille. Lähtökohtaisesti lyhyen aikavälin tavoitteiden tulisi olla linjassa pitkäaikaisten tavoitteiden kanssa, jolloin ne tukevat toisiaan. Gary Kellerin ja Jay Papasanin  The One thing -kirjan filosofia täydentää mielestäni Rohnin ajatusta mallikkaasti. Siinä tavoitteet linjataan jonoon kuten dominopalaset. Kirjassa kuvaillaan, kuinka lyhytaikaiset tavoitteemme työskentelevät pitkäaikaisten tavoitteidemme eteen. Mikä on se asia, jonka tekemällä saat oman elämäsi dominoefektin aikaan?

Ota siis vaikka yksi 10 vuoden tavoitteesi tarkasteluun. Mitä tämän toteutuminen tarkoittaa viiden vuoden rajapyykillä? Entä kolmen? Pystytkö paloittelemaan tekemisen tulevalle vuodelle eri kuukausille niin, että kuluvan vuoden jälkeen olet suorittanut tarvittavan kolmanneksen tästä kolmen vuoden tavoitteesta? Nyt kun olet jakanut tekemisen kuukausille, sinulla on myös olemassa selkeä tarkistuslista, johon voit palata kuukausittain. Itselläni tämä lista on strukturoitu Exceliin ja päivittäinen ideoiden keräilylista Evernoteen, jolloin se on aina kätevästi puhelimessa mukana.

En malta olla ottamatta vielä kolmannen gurun ajatusta täydentämään tätä kokonaisuutta, sillä Jari Sarasvuo tiivistää yksinkertaisen tyylikkäästi unelmien toteuttamisen seuraavaan kaavaan.

Nyt – Sit –Mut

nyt-mut-sitSarasvuon mukaan voimme aloittaa ponnistamisen vain sieltä, missä olemme nyt. Tunne siis se alusta, mistä ponnistat ja mitkä ovat resurssisi. Määritä mihin olet ponnistamassa, sillä et voi rakentaa siltaa, ellet tiedä minne olet menossa. Kun asetat tavoitteitasi, ota sopivia askeleita. On parempi saavuttaa 50 % tavoite 100 prosenttisesti, kuin 100 % tavoite 50 prosenttisesti. Vaikka tulos on laskennallisesti sama, niin toisessa sinulla on virtaa ja positiivinen onnistumisen nälkä. Jälkimmäisessä tilanteessa olet vuorostaan epäonnistunut ja energiasi ovat kadoksissa. Näin Jarin kuuluisa lause: ”vähän liian vähän, on paljon paljon enemmän kuin vähänkin liian paljon”, nousee oikeuksiinsa.

Sarasvuon kaavan mut-kohta merkitsee muutoksen haastetta sekä mahdollisia vastoinkäymisiä. Tätä vasten tulee rakentaa portaat eli stepit – tai Jarin sanoin tingit – jotka toteuttamalla otamme askeleet päämääräämme.

 

Itselleni näiden herrojen opit ovat olleet merkittävä alkusysäys opintojen jälkeisten tavoitteiden asettamisessa. Tavoitteiden kirjaaminen, tärkeimpiin palaaminen ja mukana kantaminen pitävät kehityksen polulla. Näin pystymme myös saavuttamaan pidempiaikaisempia toiveitamme. Tavoitteet eivät luonnollisesti ole koko totuus vaan tarvitsemme tahdonvoimaa, tapoja ja kärsivällisyyttä. Jim Rohn summaakin hyvin: “Todellinen arvo tavoitteiden saavuttamisessa ei ole unelmien toteuttaminen, vaan se, että sinusta tulee henkilö, joka kykenee saavuttamaan tavoitteita.”

 

Sami Suominen

 

Napoelon Hill: Think and grow rich, Jeremy P Tarcher 2005 (Original written 1937)

Jim Rohn: The Five Major Pieces to the life puzzle, Dickinson press 1991

John C. Maxwell: Failing Forward, Thomas Nelsons Inc 2000

Gary Keller and jay Papasan: The One Thing, Bard Press 2013

Lauri Järvilehto: Upeaa Työtä, Tammi 2013

www.ajattelunammattilainen.fi: Kalastaja tarina, http://ajattelunammattilainen.fi/2010/03/12/nyt-vai-elakkeella/

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

vaikuta-tunteisiinVaikuta tunteisiin on kirja, joka kertoo tunteista ja niihin vaikuttamisesta. Kirjan kirjoittanut Jarkko Rantanen on tunteisiin erikoistunut psykologi ja valmentaja. Hän työskentelee perustamansa Tunneakatemian päävalmentajana. Aihe on erittäin tärkeä meille kaikille mm. seuraavista syistä:

  • Tunteet vaikuttavat monella tapaa ihmisten suorituskykyyn. Tyytyväiset työntekijät tuottavat 40 % enemmän liikevaihtoa kuin tyytymättömät.
  • Organisaation ilmapiiri selittää 20–30 % yrityksen liiketuloksesta. Johdon toiminta selittää jopa 50–70 % organisaation ilmapiiristä.
  • Asiakkaat kiinnittävät entistä enemmän huomiota asiakaskokemukseen eli siihen miten miellyttävältä tuntuu asiointi yrityksen kanssa.
  • Pitkään jatkuvien negatiivisten tunteiden on osoitettu lisäävän sairastavuutta.
  • Positiivisia tunteita enemmän kokevat ihmiset elävät keskimäärin pidempään.

 

Tunteet ovat tietoa ja energiaa

Tunteeseen liittyy aina jotain tietoa ja viestiä, jonka tunne haluaa meille sanoa. Se pyrkii ohjaamaan meitä johonkin tiettyyn suuntaan tai pysäyttämään meidät täysin paikalleen. Esihistoriassa luolamiehillä ja myös eläimillä tunteiden alkuperäinen tehtävä on ollut välttää vaaraa tai hakeutua kohti ruokaa, elintilaa ja suvunjatkoa. Kysy jatkossa enemmän itseltäsi kun kohtaat omia tunteitasi: mitä tämä tunne haluaa? Nostaako tunne vireystasoa, jotta jokin toiminta mahdollistuisi vai laskeeko vireystaso jotta rauhoittuisin?

Vanhan vertauksen mukaan tunteiden ja järjen suhde on kuin ratsastajalla ja elefantilla. Tunteet ovat kuin elefantti ja järkemme on kuin ratsastaja, joka yrittää hallita elefanttia. Useasti me puhumme niin kotona kuin töissä ratsastajalle vaikka meidän pitäisi puhua elefantille. Tunteisiin vaikuttamisen ydin on kytkeytyä elefanttiin eli sanot sen ääneen mitä toinen mielessään ajattelee, tällöin toinen kokee, että häntä ymmärretään. Tämä taito vaatii siis empatiaa eli kyky asettua toisen asemaan.

Miten käsittelen omia negatiivisia tunteita?

Tekniikoita käsitellä negatiivisia ja postitiivisia tunteita on useita ja niitä kokeilemalla voi löytää itselleen sopivan. Esitän alla muutaman:

Uudelleenarviointi on menetelmä jolla lievennetään negatiivista tunnetta vähentämällä sen merkitystä. Jos joku loukkaa sinua ja meinaat raivostua niin mieti ”josko hänelle on tänään vain huono päivä? ”saipahan puhuttua suunsa puhtaaksi”. Tällainen kevyt uudelleentulkinta voi olla nopea apu lievässä tilanteessa. Toinen uudelleenarviointi mekanismi on uuden merkityksen antaminen. Kehität tätä tekniikkaa kysymällä ”mitä tästä tapahtumasta opin?” Näet tilanteen harjoituksena oman loukkaantumisen käsittelyyn ja anteeksiantamisen harjoitteluun. Vielä kolmantena uudelleenarvioinnin mekanismina on käytetty huumoria.

Erityisen tehokas ja viime aikoina paljon tutkittu menetelmä hyväksyminen tarkoittaa, että kohtaat negatiiviset tunteet sellaisenaan. Kuuntelet ja tunnustelet tunnetta. Kysyt itseltäsi mitä tämä tunne haluaa? Et samastu tunteeseen ja ajatukseen vaan katsot sitä sivusta, yrittämällä millään tavalla muuttaa sitä. Voit vaikka korostaa ystävällistä suhtautumista negatiivisiin tunteisiin toivottamalla ne tervetulleeksi kuin hyvän ystävän ”Tervetuloa kiukku ja ahdistus, mitä haluaisit minulle kertoa?”

Miten vaikutan omiin positiivisiin tunteisiin?

Jos haluat lisää iloa elämääsi, kartoita täsmällisesti mitä tunteita tarkoitat? Erilaisia positiivisia tunteita on nimittäin paljon. Uteliaisuus, innostus, ylpeys, hilpeys, tyytyväisyys, myötätunto, kiitollisuus, ihailu. Tarkkaile itseäsi milloin näitä tuntemuksia esiintyy ja kun kiinnität niihin enemmän huomiota, niin ne vahvistuvat.

 

-Tuomas

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Ystäväni ja Businessthinkers-kollegani Juhan kanssa olemme asettaneet tavoitteen vetää itsensä kehittämisen kurssi 30.1.2016. Paikka on jo varattu ja erinäisiä muistiinpanoja on kasassa yli 60 sivua jäsenneltynä aihealueittain.

Kun tarkastelee eri johtavien self-help-valmentajien metodeja kehittää itseään, tuntuu tapoja olevan valtavasti. Arvostetut maailman osaajat puhuvat tapojen rakentamista, tavoitteiden asettamisesta, visualisoinnista ja jos jonkinlaisista työkaluista. Kysymys kuuluukin; mistä lähteä liikkeelle.

Työkalut ja toimintamallit ovat hyödyttömiä, ellet ensin löydä omaa suuntaasi. Sinun tulee siis vastata mahdottomaan kysymykseen ”miksi olemme olemassa”. Yritysguru John C. Maxwell auttaa meitä siten, että hän on määritellyt elämiemme tarkoituksen olevan tulla siksi henkilöksi, johon meille on annettu potentiaalia kasvaa ja elää tämä koko potentiaali todeksi. Jim Rohn toteaa saman lähes yksikantaan toteamalla: ”jokainen muu elämänmuoto kuorittaa koko käytössä olevaan potentiaaliin, paitsi ihminen. Puu ei kasva puoleen potentiaalisesta mitastaan ja totea tämä on hyvä. Puu kasvattaa juurensa niin syvälle kuin mahdollista ja korottaa latvansa taivaisiin.”

Napoleon Hill, joka kirjoitti ylös Dale Carnegien elämänfilosofian, ilmaisee neljä asiaa, jotka tekevät Sinusta merkittävän:

 

lauri järvilehto ajatuksia

Itsensä kehittämistä voi aloitella myös ajatusleikillä. Mitä tekisit, jos voittaisit lotossa juuri nyt 10 miljoonaa euroa? Pohdi tätä nyt seuraavat 20 sekuntia ennen lukemisen jatkamista.

Mikäli vastauksesi muutaman ylimääräisen lomamatkan lisäksi on jotain muuta, kuin nykyisen työn jatkamista ja suurempia investointeja nykyisiin olemassa oleviin sijoituksiin, kehitysprojekteihin ja osaamiseen, seuraa jatkokysymys. Miksi ryhtyisit näihin projekteihin vasta saatuasi 10 miljoonaa lotossa, miksi et tee niitä jo nyt, vaikka tekisitkin pienemmällä panoksella?

Esitettyäni kysymyksen itselleni ja muutamalle ystävälleni, sain vastauksissa oivalluksia ja huomioita. Kun itse työ koetaan tärkeäksi, merkitykselliseksi ja motivoivaksi ja vaikka poistettaisiin pakko tehdä tätä työtä, halu jatkaa säilyy, koska työllä on merkitystä.

lauri järvilehtoFilosofi Lauri Järvilehto linjaa kutsumukselle kolme tukipilaria; vapaus, virtaus ja vastuu. Vapaus toteutuu, kun ihminen kokee tekemisessään mahdollisuuden vaikuttaa. Hän työskentelee omasta toteutustavasta käsin saavuttaakseen halutun lopputuloksen. Vastuulla tarkoitetaan sitä, että lopputuloksella ja tekemisellä on merkitys muille ihmisille. Tässä välissä on virtaus, eli flow-tila, jossa työskentelet innosta puhkuen unohtaen ajankulun. Kaksi suositeltavaa kirjaa, josta tämäkin teoria juontaa juurensa, ovat Daniel Pinkin Drive ja Mihály Csíkszentmihályin Flow

 

Teoria on mielenkiintoinen, mutta miten käytännössä löytää kutsumuksensa. Työkaluna kutsumuksen löytämiseen voi käyttää vaikka Järvilehdon ns. kutsumuskarttaa.

lauri järvilehto ajatuksia2

Sen sijaan, että pähkäilisi valtavan tarkkaan, sitä mitä kirjoittaa, on suotavampaa antaa ajatuksen lentää. Kirjoittamaansa voi myös jäsennellä myöhemmin uudelleen

Seuraavaksi voit miettiä, miten lisäät kutsumuksellista tekemistä arkeesi. Pisteytykseen ja arvojen muutokseen on hyvä palata uudelleen, kun sopiva määrä aikaa on kulunut. Näin varmistat, että suuntasi on oikea.

Koko itsensä kehittämisen perusta ja pohja on itsetuntemus. Kuka minä olen ja mitkä ovat minun erityiset taitoni ja kykyni, siis kutsumukseni. Mitä voin tehdä virtauksessa, niin että ympärillä olevat ihmiset hyötyvät tekemisestäni? Tämän kivijalan luominen itsensä kehittämismatkan alussa on tärkeää, sillä tällä kivijalalla varmistetaan kehittymisen suunta. Kutsumuksemme on kuin kompassin antama kulkusuunta, joka ohjaa meitä polullamme.

 

Sami Suominen

 

Napoelon Hill: Think and grow rich, Jeremy P Tarcher 2005 (Original written 1937)

Jim Rohn: The Five Major Pieces to the life puzzle, Dickinson press 1991

John C. Maxwell: Failing Forward, Thomas Nelsons Inc 2000

Lauri Järvilehto: Upeaa Työtä, Tammi 2013

www.ajattelunammattilainen.fi: Kalastaja tarina

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Yksinkertainen ja siten ymmärrettävä on meille usein tehokkainta. Eikö vain?

Viedään tätä ajattelua vielä paljon pidemmälle. Entä jos keskistytään vain ja ainoastaan yhteen asiaan? Siihen, joka saa kaikki muutkin asiat toimimaan. Ihan kuin kasaisimme dominoita peräkkäin ja kun kaadamme ensimmäisen dominon, ensimmäisen ja tärkeimmän, niin se saa kaikki muut kaatumaan.

Tästä ensimmäisen dominon kaatamisesta, sen tärkeimmän tehtävän tekemisen tärkeydestä, sen tekemisestä päivittäin vieläpä heti ensimmäisenä aamulla, kertoo mainio The ONE Thing kirja.

Niinpä, montako oikeasti tärkeää asiaa meillä on tarvetta saada tehtyä kuukaudessa, viikossa tai päivässä? Ei todennäköisesti montakaan. Todennäköisesti yhden käden sormin laskettavissa oleva määrä asioita, joilla on oikeasti merkitystä. Miksei emme sitten keskity niihin yksi kerrallaan ja panosteta näiden ratkaisemiseen? Ja lopulta, mikä on se yksi asia, mikä on se ensimmäinen domino, joka saa tämän koko dominoilmiön käyntiin? Moni asia voi olla tärkeä, mutta vain yksi voi olla tärkein.

”Mikä on se yksi asia, jonka tekeminen saisi kaiken muun muuttumaan helpommaksi tai tarpeettomaksi?”

Kaikki muistamme myös 80/20-säännön, pieni osa ponnistuksista johtaa suurimpaan osaan tuloksista. Kun lähdemme fokusoimaan tekemistästämme vieläkin tarkemmin, avain on se, että tarvitsemme laadukkaiden vastausten aikaansaamiseksi hyviä kysymyksiä. Kysymällä tarkkoja kysymyksiä merkityksellisestä tekemistä on mahdollista löytää ensimmäinen domino. Jos löydät oikean dominon, saat liikkeelle efektin askel kerrallaan.

Se voi olla myös kokonaiskuvasi, ison unelmasi tarkastelua. Isossa kuvassa asetat mitä tavoittelet ja sen mikä on oikea suunta työssäsi sekä omassa elämässäsi. Tai se voi olla pienen kuvan, päivittäisen tekemisen tarkastelua. Tässä asetat asioita tärkeysjärjestykseen. Mikä on ykkösjuttuni juuri tänään saavuttaakseni myöhemmin ison tavoitteeni? Oikeilla kysymyksillä keskitymme oikeaan tekemiseen ja ymmärrämme jättää tarpeettomia asioita tekemättä. Todennäköisyys saavuttaa paljon parempia tuloksia kasvaa.

Miten saamme tämän osaksi päivittäistä käytännön tekemistämme? Ensimmäiseksi tee kaikkein tärkein asiasi heti aamulla, koska silloin meillä on eniten tahdonvoimaa. Se on nimittäin rajallista, emme vain tahdo sitä aina itse uskoa. Kun tahdonvoimaa on käytettävissä runsaasti, päätösten tekeminen on todennäköisesti helpompaa kuin silloin kun se alkaa ehtyä. Ja iltapäivän puolella siitä on jo pakostakin osa kulunut.

Toinen ja kaikkein voimakkain tekemisen tapa on tapa. Niin tapa, just se. Tavat kun vaativat vähemmän tahdonvoimaa kuin aloittaminen. Tarvitsemme tähän toki paljon kurinalaisuutta, kuitenkin vain sen verran kuin tavan rakentaminen vaatii. Sen jälkeen ylläpidät rakentamiasi tapoja ja ne puolestaan rakentavat tulevaisuutemme. Välttämättä menestyneet ihmiset eivät ole sen kurinalaisempia kuin muutkaan, mutta he ovat niitä, jotka ovat saaneet parhaat tavat rakennettua. Sekoitamme nimittäin herkästi kurinalaisuuden ja tavat. Kurinalaisuus on vain keino rakentaa hyviä tapoja tehdä asioita.

Elämämme rakentuu valinnoistamme. Opettele ajattelemaan isosti, mutta toimi myös päivittäin. Päämäärä ilman prioriteetteja on voimaton.

Jos tämän vuoden bisneskirja on vielä lukematta, lue tämä. Tämä yksi kirja voi muuttaa kaiken!

Juha

Ps. Kirjaa ja sen herättämiä ajatuksia on avattu myös mainiossa Pölli Tästä blogissa.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Viime aikoina on paljon kohistu Thomas Piketyn kirjasta Pääoma 2000-luvulla. Siinä seurataan tulo ja varallisuusvirtojen historiallista kehitystä sekä niiden taustalla vallitsevia syy-yhteyksiä ja pohditaan miten olemme päätyneet nykytilanteeseen sekä mitä jatkossa tämän pohjalta yhteiskunnassa pitäisi tehdä.

Kirjasta kerrotaan, että kaikkien taloudesta ja yhteiskunnasta kiinnostuneiden olisi hyvä muodostaa käsitystä tästä lyhyessä ajassa yhteiskuntakeskustelun kärkikahinoihin nousseesta teoksesta. Niinpä minullakin kirja on lukulistallani odotellut. Tosin sen ollessa melkoinen mammuttikirja, sitä ei ole tullut vielä kunnolla läpikäytyä. Kun törmäsin mainioon koosteeseen (saatavilla englanniksi ja suomeksi), päätin myös sitä apuna käyttäen kurkistaa Piketyn ajatuksiin, että mistä tässä oikein on kysymys. Tätä taustaa vasten yritän parhaani mukaan tehdä tästä kokonaisuudesta ymmärrettävää analyysiä.

Tulojen tarkastelu alkaa vuotuisen tuloverotuksen aloittamisesta, usein se on ollut eri maissa 1900-luvun alussa, Suomessa ensimmäiset havainnot ovat vuodelta 1920. Pohjoismaista huipputulot ovat kehittyneet samansuuntaisesti kuin muuallakin länsimaissa. Suurituloisten osuus on pienentynyt 1900-luvun alusta 1980-luvulle asti. Tuolloin suurituloisimpien osuus kaikista tuloista oli täällä selvästi pienempi kuin muualla maailmassa. Sen jälkeen suurituloisimpien osuus on kasvanut, mutta on edelleen täällä muuhun läntiseen maailmaan verrattuna pienimpien joukossa.

Suurituloisimpien osuus pohjoismaissa Piketty

Pääoman merkitys huipputuloisille on sen jälkeen kasvanut viime vuosikymmeninä. Kuitenkin on huomioitavaa, ettei pääomatulojen lähteistä tiedetä tarpeeksi, jotta kehitystä voisi vielä ymmärtää paremmin. Yleisesti tarkastellen pääomatulojen lisäksi ovat tuloerot alkaneet uudelleen kasvaa tuolta 1980 luvulta lähtien.

Lisäksi on huomioitavaa, että tässä tarkastellaan tuloja ennen veroja ja tulonsiirtoja. Tarkastelu kattaa kokonaisuudessaan yli 20 maata. Kaikkein merkittävimpinä ovat johtavat kehittyneet maat Yhdysvallat, Japani, Saksa, Ranska ja Iso-Britannia, koska näistä on saatavilla parhainta pitkäaikaisinta historiallista tietoa.

Tämä varallisuuden jakautuminen on yksi nykyajan puhutuimpia (ja ristiriitaisimpia) kysymyksiä. Siksi kirja on todennäköisesti osunut niin sanotusti kultasuoneen. Piketyn mielestä yhteiskunnan taloudellista jakautumista ei voi selittää vain taloudellisilla tekijöillä, on huomioitavaa myös poliittinen puoli. Toisekseen myös taloudessa on vahvoja tekijöitä, jotka kasvattavat eriarvoisuutta.

Tasa-arvoa lisää tiedon levittäminen ja koulutus, jotka lisäävät myös tuottavuutta. Jos koulutusjärjestelmä ei pysy kysynnän tahdissa, eikä lisää tarjontaa kysynnän mukaisesti, hyvin ja huonosti koulutettujen palkkaerot kasvavat. Tekniikan kehitys on omiaan lisäämään koulutetun työvoiman kysyntää. Muut keinot tasa-arvoon on enemmän teoreettisia.

Tosin eivät ihan mitättömiäkään, kuten eliän pidetessä mahdollisuus elää säästöillä vanhempana. Joka muuten on yksi osoitus, ettei pääoman kasvu yksistään ole pahasta, eikä siten tee ristiriitaa työn ja pääoman välille. Lisäksi pääoman kasvusta voivat hyötyä nekin, jotka eivät säästä tai joilla itsellään ei ole varallisuutta esim. julkisten eläkevarojen kasvun kautta, joka ei ilmene yksityisinä pääomatuloina. Jos ei ole käytännössä yhdenlaisia työntekijöitä, niin ei ole yhdenlaisia pääoman omistajiakaan. Välttämättä siis tulojen jakautuminen pääoman ja työn mukaan ei kerro mitään yksilöiden välisestä taloudellisesta eriarvoisuudesta. Kaikki riippuu työtulojen ja pääoman yksilöllisestä jakautumisesta.

Eriarvoisuutta lisäävät eniten seuraavat kaksi tekijää, kaikkien suurimpien ansiotulojen kasvu ja toisekseen pääoman kertyminen silloin kun pääoman tuotto on parempi kuin talouden kasvuvauhti.

Millaisia johtopäätöksiä Piketty tekee aiemman historiallisen kehityksen pohjalta tulevaisuudesta? Tulot ja varallisuuserot tuntuvat nykyään taas kasvavan. Hän pyörittelee paljon ajatusta ihanteellisesta keinosta, joka olisi ottaa käyttöön maailmanlaajuinen progresiivinen varallisuusvero. Tällainen vero lisäisi samalla tietoa varallisuuksista ja niiden jakautumisesta, toisi avoimuutta ja kilpailua sekä vähentäisi eriarvoisuutta. Vähintään toteuttamiseskelpoisena ajatuksena hän pitää lisääntyvää yhteistyötä eri maiden välillä. Toisekseen veroasteen nostaminen maissa, joissa on erityisen suuria palkkoja laskisi niitä, tosin tässäkään hän ei ole täysin toiveikas muutoksen mahdollisuudesta.

Lisäksi tärkeimpänä nousee esille se, että markkinataloudessa on vahvoja tekijöitä, joista osa lisää tasa-arvoa ja osa vähentää sitä. Näiden johtopäätösten tehtävä ei ole korvata demokraattista ja avointa väittelyä. Suurin sekä maiden että yksilöiden eriarvoisuutta tasoittava voima on tiedon ja koulutuksen levittäminen. Ongelmallisimpana pidetään sitä, jos pääoman tuotto on pitkässä jaksossa suurempi kuin talouden kasvuvauhti.

Kun pääoman keskittyy, se kasvaa nopeammin kuin työtulot, mikä ajan mittaan lisää eroja. Pääomatulojen verottaminen rankasti on kuitenkin haasteellista, koska se hillitsisi yrittäjyyttä, mikä taas hidastaisi talouden kasuvauhtia. Tähän ehdotetaan progressiivista varallisuusveroa, tarkoituksen estää varallisuuden keskittymistä huipulle, yrittäen samalla säilyttää kannustimia ja kilpailua. Tämä vaatisi kuitenkin eniten kansainvälistä yhteistyötä, jota tässä tarjotaan EU:lle.

Suurituloisten tulojen koostumus

Onko Piketty sitten oikeilla jäljillä päätelmissään? Tulo ja varallisuuden jakautumiskysymys on tärkeää oikeudenmukaisuussyistä, joksi useimmat sen kokevat. Miten tätä tulkitaan, mille asioille painoa laitetaan? Yhtäläisyydelle, eli erojen tasaamiselle vai sille, että erot on hyväksyttäviä ja oikeudenmukaisia sen takia, että kaikilla on samat mahdollisuudet. Erilaiset näkemykset vievät meidät pohtimaan tarkemmin mitä ne tarkoittaisivat käytännössä ja siihen miten yhteiskunta toimii. Ne nostavat kaksi lähestymiskulmaa esille, joista Pikettykin mainitsee, eli taloudellisen ja poliittisen.

Taloudellisuus on päätöksiä, jotka pohjautuvat siihen mitä resursseja yksilöllä on käytettävissään, sekä sitä, mihin hän odottaa päätöstensä johtavan, luovatko ne edellytyksiä ja mahdollisia kannustimia. Jakautuminen vaikuttaa moniin päätöksiin, siihen kuinka yksilöt ja myös yhteiskuntakin suhtautuvat sijoituksiin, työntekoon ja koulutukseen.

Poliittinen lähestysmiskulma taas katsoo jakautumisen mahdollisesti vaikuttavan laajemmaltikin yhteiskunnan sääntöjen muotoutumiseen, kuten muuttaako jakautumiskysymys pelisääntöjä tiettyjä toimijoita suosiviksi vääristäen kilpailua.

Onko Piketty sitten lopulta oikeilla jäljillä, sen tulevaisuus näyttää. Ainakin hän on tehnyt osansa talouskeskustelun monipuolistamisessa.

Juha

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Ravistettava omskakas

”Maailma on meille liian suuri. Liian paljon tapahtuu. Yrität minkä voit, yhtä kaikki jäät kyydistä. Tahdissa pysyminen vaatii alituista ponnisteluja ja silti menetät asemiasi. Tiede tekee keksinnöt tyhjäksi nopeasti, kaikki tapahtuu kovalla paineella. Ihmisen luonto ei voi kestää enää kovin paljon enempää.”  Näin kirjoitettiin Atlantic Journalissa vuonna 1883.

Liian paljon tapahtuu ympärillämme. Nopeasti muuttuvan maailman ja hitaasti muuttuvan ihmismielen välillä on suuri kuilu. Saku Tuominen ja Katja Lindroos antavat neuvoja (Ravistettava, Omskakas) kamppailusta jolla yritämme sopeuttaa tuhansien vuosien aikana muokkautuneen mielemme nykyajan vaatimuksiin. Tätä kutsutaan ravistamiseksi, tietynlaista asioiden ja tapojen poisoppimista.

 

 

Kolme neuvoa mielelle nykyajan vaatimuksiin:

1) Ajankäyttö

Sen jälkeen kun me olemme listanneet tehtävämme, me yksinkertaisesti päätämme milloin me teemme ne. Tämän jälkeen me poistamme ne mielestämme siihen saakka kunnes ryhdymme tekemään niitä. Tärkeää koska kyky sivuuttaa, väistää liiallista infoa, pelastaa meidät stressaantumiselta.

– heti ensiksi töissä ei avata sähköpostia vaan tehdään 45min työtä jota piti aloittaa tehdä

– mitäs jos kaikki työpaikan sähköpostit aktivoituvat 45 min välein

– jos jättäisimme puolet palavereista pitämättä tai puolittaisimme kestot

– entäs jos emme olisikaan kaiken aikaa tavoitettavissa

saisimmeko noilla opeilla vähemmän aikaiseksi kuin nyt?

Meidän mielemme ei kykene keskittymään kuin yhteen asiaan kerralla. Jos meidät keskeytetään, ihmiseltä menee keskimäärin 20 minuuttia samaan tehtävään uudelleen orientoitumiseen. Joidenkin tutkimusten mukaan ihmisen päivästä kuluu yli puolet tällaisessa horrostilassa. Toisin sanoen, jos kykenemme minimoimaan keskeytykset, me kaksinkertaistamme käytettävissä olevan aikamme.

2) Tapa ajatella

Pysähdy keskustelemaan ongelmasta mahdollisimman monesta eri näkökulmasta ja pyri tunnistamaan asiat joita me täysin tarpeettomasti pidämme annettuina. Tapa päästä asioiden ytimeen on kysyä jatkuvasti miksi?

3) Epävarmuuden pelko

Olemme niin huonoja sietämään epävarmuutta, että me tartumme mihin tahansa tutkimukseen tai asiantuntijaan poistaaksemme ympäriltämme epävarmuutta. Syvään juurtuneita uskomuksia ei mielemme kyseenalaista. Kuulostaaksemme vakuuttavilta me olemme oppineet käyttämään ilmaisuja kuten ” kaikki tutkimukset osoittavat” ja ”yksi maailman johtavista asiantuntijoista on samaa mieltä”. Seuraavan kerran, kun asiantuntija esittää jälleen ”totuuden” kysy: Mistä tiedät, että asia menee noin?

-Tuomas Jäntti

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Marcus Buckinghimer avaa mielenkiintoisesti kirjassaan miten johtaja rakentaa yksilölle hyvän ja motivoivan ympäristön kasvaa. Tasapuolisuus ja yhdenmukainen kohtelu ei hänen mukaansa johda optimaalisiin tuloksiin , ei yrityksen, eikä yksilön kannalta. Johtopäätökset pohjautuvat Gallupin tekemään tutkimukseen 80 000 johtajalle yli 400 eri yrityksessä. Tästä tutkimuksesta hän kiteytti 12 kysymystä, jotka yhdessä muodostavat kuvan siitä, miten yksilöstä tulee mestari omassa tekemisessään. Yrityksen näkökulmasta tarkastellaan taas rekrytointia ja roolituksen onnistumista.

Henkilön potentiaalin valjastamiseksi hänen pitää saada kokea roolissaan oman osaamisensa kasvua, oman työpanoksensa merkitystä ja koko yrityksen suuremman olemassaolon perusteen toteutumista. Tämän saavuttamiseen ja johtamiseen on oheen kerätty 12 avainkysymystä.

12 hyvän johtajuuden elementtiä Buckingham

 

 

Kysymyksillä on järjestys ja järjestys määrittää matkan huipulle. Jotta pääsee alkuun pitää perusasiat olla kunnossa ja mitä korkeammalle kapuaa, sitä lähemmäs kyvykkyystasoaan pääsee ja jopa kapasiteetti kasvaa. Se mikä määrittää enemmän omaa potentiaalia yrityksessä enemmän kuin mikään muu yksittäinen tekijä on lähin esimies. Vaikka yrityksen arvot ja imago ja koko olemassaolemisen tarkoitus olisivat lähellä sydäntämme, voi tämä lähin esimies omalla osaamattomuudellaan tuhota potentiaalimme ja halun toimia yrityksen lipunkantajana.

 

Miten minusta tulee mestari siinä mitä teen

 

Huippujohtaja on kuin katalysaattori

  1. Valitsee oikeat henkilöt
  2. Asettaa odotukset
  3. Motivoi henkilöä
  4. Kehittää henkilöä

 

Se mitä huippujohtajat tietävät on, että Ihmiset eivät muutu oleellisesti. Aikaa ei tule tuhlaa  laittamalla henkilöön sisään mitä on jäänyt ulos, vaan koitamalla ottaa ulos mitä on jäänyt sisään. Se on jo Buckinghimerin mukaan tarpeeksi haasteellista.

Suorituskyvyn elementit ovat lahjakkuus, taito ja tieto. Lahjakkuuden tunnistaa toistuvasta toimintamallista, jolla saadaan aikaan haluttavaa tulosta. Tämä tulisi olla johtajilla tärkeimmässä roolissa rekrytointia suoritettaessa. Taidot on kaikki opetettavissa, rikkomalla prosessi palasiin ja harjoittelemalla palasia uudelleen ja uudelleen. Kuitenkin, vaikka palasia harjoittelisi kuinka, se ei tee sinusta silti lahjakasta viulunsoittajaa tai asiakaspalvelijaa. Taidot ja tieto auttavat sinua kyllä eteenpäin, mutta kehittämällä omia lahjakkuuksiasi pääset loistamaan.

Näin rekrytoinnissa myös johtajien tulisi keskittyä roolissa tarvittaviin lahjakkuuksiin. Buckinghimer ei väitä etteikö ihminen voi muuttua, mutta on paljon helpompaa saada ihmisestä paras irti ja ohjattua henkilö voimakkaaseen kasvuun, kun hän on luontaisella lahjakkuusalueellaan. Vinkkinä Buckinghimer heittää, että mikäli ei tiedetä mitä kykyjä rekrytoinnissa haetaan, on hyvä tutkia ja opiskella parhaiden yrityksen työntekijöiden taitoja.

 

Stepit kohti huippuaStepit kohti huippua

Asettamalla odotukset päämäärästä ja antamalla henkilölle valtuuksia rakentaa omanlaisensa polku maaliin, valjastetaan henkilö mahdollisuuksilla hyödyntää omia kyvykkyyksiään. Yrittämällä laittaa kaikki väkisin samaan muottiin luo kitkaa ja hidastaa matkaa päämäärään. Luonnollisesti myös päämäärää tulee tarkastella eri katsontakulmista; asiakkaan, yrityksen ja yksilön kannalta. Luottamus nousee merkittävään rooliin johtajan ja johdettavan välillä, sillä samalla kun yksilön tehokkuus kasvaa, johtajan kontrolli pienenee.

Motivoitaessa henkilöä tulee keskittyä hänen vahvuuksiin ja puhalla niihin voimaa. Rakennetaan toimintamallit joilla heikkoudet pidetään hallinnassa, mutta rakennetaan koko polku maaliin vahvuuksien siivittämäksi. Katsotaan vielä miten pystytään luomaan kasvualustaa johdettavan taitojen kasvattamiseksi. Roolitus on huomattavan tärkeää, jotta kyvyt muuttuu suoritukseksi. Johtajan tulee virittää jokainen henkilö siihen missä hän luonnostaan loistaa. Johtajan tulee pitää myös huolta, että viettää suurimman osan ajastaan parhaiden ihmistensä kanssa. Parhaimmissa ihmisissä on suurin kehityspotentiaali. Se on oikeudenmukaisin toimintatapa, paras tapa oppia ja ainut tapa saavuttaa erinomaisuus ja räjäyttää tulokset katosta läpi. Heikkouksissa tulee katsoa ovatko tavat koulutettavissa pois, johtuvatko ne vääristä kannustimista tai onko kyseessä heikkous vai kyvyttömyys.

Urapolku on Buckinghimerin mukaan vanhanaikaista ajattelua. Miksi siis ei kouluttaa joka rooliin sen roolin sankareita. Ennen kuin ylennetään joku uuteen rooliin, tulee tutkia tarkkaan mitä kyseinen henkilö tarvitsee siinä menestyäkseen. Mitä se vaatii ajattelun taidoilta ja miten nykyisen roolin ja tulevan roolin taidon on linjassa keskenään. Sen sijaan että siirtää urapolussa osaamista tehtävästä toiseen, voiko tehtävän sisällä olla etenimistasoja.

Buckinghimerin ajattelumalli on sekä työntekijän että työnantajan kannalta voittomalli. Se siirtää väärinroolitetut ihmiset oikeisiin heitä motivoiviin ja kehittäviin rooleihin, joissa he pääsevät virtaukseen. Työnantajan kannalta tekemisen tuloksellisuus nousee osaamisen ja korkean motivaation kautta. Kokonaisuus kulminoituu johtamisen tasoon. Minkä tasoinen johtaja sinä olet, pystytkö roolittamaan tiimisi yksilöiden henkilökohtaiseen kasvuun? Oletko sinä minkä tason johtaja?

 

Sami Suominen

 

Lähteet:

Marcus Buckinghimer & Curt Coffman: First, Break All The Rules, Simon & Schuster Ltd 1999

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Elokuisena tiistai-iltana me Thinkersit kipusimme Lauttasaaren betoniseen toimistorakennukseen hiomaan oppeja johtamisesta. Ilta oli meille hyvin erityinen, sillä mukaan joukkoomme liittyi entinen S-ryhmän pääjohtaja, nykyisin usean pörssiyhtiön hallitusammattilainen, Arto Hiltunen. Illan potentiaaliset keskustelumahdollisuudet olivat rajattomat, sillä vieraamme osaaminen ei ole pelkästään Suomen mittakaavassa huipputasoa, vaan voimme puhua jo kansainvälisen tason superosaajasta.

Vieraamme saapui paikalle tyylilleen ominaisesti hyvin valmistautuneena. Käsittelimme Johtamisen taito -kirjan teemoja ja paneuduimme useisiin aiheisiin. Ruodimme niin klassisia aiheita, kuin digitalisaation ja elektronisen kaupankäynnin vaikutusta johtajalta vaadittavaan osaamiseen.  Keskustelu kulminoitui johtajan avainominaisuuksiin. Hiltunen on linjannut eräässä aiemmin antamassaan TV-haastattelussa kyseisiä ominaisuuksia, ja keskustelutuokiostamme jäi se kuva, että mitä ilmeisemmin niistä saadaan kuulla lisää myös syksyllä ilmestyvässä kirjassa. Vaikka vieraamme ei itse erityisemmin uskonut viitekehysten kautta johtamiseen, hänellä oli kuitenkin erinomainen kyky linjata johtaminen.

 

Arton 3+2 E:tä

Ennustettavuus

Empatiakyky

Elastisuus

+

Etiikka

Energisyys

 

Johtajan ennustettavuus oli varmasti yksi illan aikana eniten käsitelty aihe. Se että johtajan oma toiminta on johdonmukaista ja alaiset tietävät suunnan ja tavan toimia, on merkittävää. Kun linjaus on ennustettava, kommunikaation tarve vähenee. Tyytyväisyys tiimin sisällä myös kasvaa, sillä epävarmuus ja yllättävyys ovat jännitteiden ja stressin lähteet.

Empatiakyky on taito astua toisen saappaisiin ja tarkastella tilannetta hänen silmin. Johdettavan kokiessa johtajan ottavan hänen tarpeensa ja näkemyksensä huomioon, luodaan vahva pohja yhteisen toiminnan onnistumiselle. Näin potkitaan palloa samaan suuntaan ja molemmat ymmärtävät yhteisen päämäärän. Käskyttäminen vailla yhteistä visiota ja henkilökohtaista keskinäistä suhdetta nojaa täysin asemavaltuutukseen, joka on johtamisen alin askelma.

Johtajan pitää pystyä joustamaan välillä omista tavoitteistaan, jotta saa kokonaisuutta eteenpäin. Pahimmillaan johtajan järkkymättömyys lamauttaa organisaationtekemisen. Tätä ei pidä sekoittaa ennustettavuuteen, sillä arvot ja suunta pitää säilyttää, mutta toimintamallien ja kulttuurin pitää kukoistaa.

Johtajan tulee huolehtia omasta etiikastaan. Johtajan tulee olla luotettava. Luottamus karttuu pala palalta tekojen kautta, mutta epäeettinen toiminta voi tuhota luottamuksen kerralla lopullisesti.

Ilman energiaa ei tapahdu mitään. Motivaation puhaltaminen tiimiin saa pyörät pyörimään. Johtajan tulee ladata paukut ihmisten viihtyvyyteen sekä toimintatapojen että kulttuurin luomiseen. Nämä panostukset luovat atmosfäärin, josta on hyvä ponnistaa eteenpäin.

Arto Hiltunen asetti tietämättään meille uuden standardin myös omiin seuraaviin tapaamisiimme. Hän sai meidän ennakkovalmistautumisstandardin nostettua uudelle tasolle. Seuraavaan tapaamiseen tulemme siis valmistautumaan niin omin ajatuksin, kuin muiden kansainvälisen tason vaikuttajien ajatuksin ja mielipitein kyseisistä teemoista. Tulemme myös käymään oman sisäisen keskustelun ja argumentaation aiheesta, jolloin jopa mahdollisesti haastamaan vierailijaamme käsiteltävistä aiheista.

 

/Business Thinkers,

Sami Suominen

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Aki Hintsa

Aki Hintsa on ennaltaehkäisevään terveydenhuoltoon erikoistunut urheilulääkäri ja ortopedi. Hän on kehittänyt pitkälti tieteeseen ja tutkimukseen perustuvan hyvinvointimallin jonka oivallukset syntyivät Etiopissa Haile Gebresselassien elämää seuratessa. Sittemmin F1 mestarit Lewis Hamilton, Mika Häkkinen, Sebastian Vettel ja Kimi Räikkönen ja useat yritysjohtajat ovat olleet Hintsan opissa menestyksekkäin tuloksin.

Hyvinvoinnin ydin on itsetuntemus

Hintsan kehittämän mallin tarkoitus on lisätä hyvinvointia, elämäniloa ja energiaa. Hyvinvointi koostuu ytimestä ja 6 osa-alueesta: yleinen terveys, biomekaniikka, fyysinen aktiivisuus, ravinto, uni ja henkinen energia. Kun jokainen näistä osa-alueista on riittävällä tasolla, hyvinvointi lisääntyy ja syntyy menestystä (Menestyksen ympyrä).

Rengas.

Ongelmat yhdelläkin osa-alueella saattaisivat johtaa terveyden romahtamiseen. Hyvinvointi ei siis ole yhteenlaskua vaan tulo. Se on kuudesta osasta koottu formulan rengas: jos yksi osa pettää, ei pyörä enää pyöri. Keskellä pyörää on ydin joka saa pyörän liikkeelle ja määrittelee suunnan.

Oman ytimen tunteminen tarkoittaa itsensä, tavoitteidensa ja motivaation perinpohjaista tuntemista

Hintsa esittää 3 kysymystä: Tiedätkö kuka olet? Tiedätkö mitä haluat? Hallitsetko omaa elämääsi? Mitä paremmin ihminen tuntee itsensä ja arvomaailmansa, sitä enemmän hänellä on psykologista pääomaa. Hänen kykynsä kohdata sekä käsitellä vaikeuksia ja kriisejä on huomattavasti parempi. Suunta ja tavoitteet eivät muutu pienen vastoinkäymisen edessä. Vain motivoitunut ihminen pystyy muuttamaan edes pieniä asioita elämässään pysyvästi. Aito motivaatio lähtee aina sisältä, ihmisestä itsestään, ei koskaan ulkoa annettuna. Jotta voi motivoitua aidosti, pitää tietää mitä oikeastaan haluaa. Jotta tietäisi, mitä haluaa, on tunnettava itsensä ja perusarvonsa. Itsetuntemus on lähtöruutu kohti parempaa hyvinvointia ja menestystä.

Millä simppeleillä tavoilla voit parantaa hyvinvointia?

Uni: 7,5-8,5 tuntia yössä nukkuvilla on kaksinkertainen määrä vasta-aineita verrattuna vain neljä tuntia nukkuviin. Tutkimusten mukaan vähän unta tarvitsevia on todellisuudessa vain murto-osa kaikista ihmisistä.

Fyysinen aktiivisuus: Tärkein liikunnan tuoma perushyöty tulee urheilusta, missä et tarvitse treenivarusteita. Perusliikuntaa on kauppaan käveleminen, portaiden kiipeäminen, töihin pyöräily. 8 000-10 000 askelta päivässä ja jatkuva jaloillaan oloa duunissa on uusimpien tutkimusten mukaan terveellisempää elämää kuin viidesti viikossa tunnin urheileva, mutta päivät toimistotyössä istuva henkilö.

Henkinen energia

  • perhe
  • työ
  • minä itse

Näistä piirtyy kolmio. Tärkeintä ei ole määritellä käytettyä aikaa jokaiseen lokeroon vaan miettiä kuinka paljon omasta energiastasi käytät kuhunkin. Pyramidin pohjakerros, kaiken perusta ovat läheiset ihmissuhteet. Perheen osalta ei ole olemassa laatuaikaa, on vain aikaa.

 

minä,työ,perhejpg

 

Listaa työsi hyvät ja huonot puolet sekä energiaa tuovat ja vievät elementit ja ihmiset. Töissä oleminen pitäisi saada vähintään neutraaliksi henkisten voimavarojen kannalta. Kun sinulla on aikaa huolehtia itsestäsi, nukkua hyvin, harrastaa ja viettää aikaa läheisten kanssa, tulet töihin energisempänä ja aikaansaavempana.

Kiireinen, hektinen ja suorituskeskeinen elämä vie helposti mennessään, ellei tiedosta kuka on ja mitä haluaa. Jos virta vie väärään suuntaan, ei sen mukana ole pakko ajelehtia.

-Tuomas Jäntti

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

 

Lähde: David Bach “ Start Late, Finish Rich (2006)

David Bach kirjoitti menestyskirjan Automatic Milionaire määritellen, miten pitkäjänteisellä automatisoidulla säästämisellä kuka tahansa voi tehdä itsestään miljonäärin. Innostuneena luin kirjan, mutta odotukseni eivät täyttyneet ja jälkeenpäin ajateltuna täysin epäoikeutetusti tuomitsin herra Bachin hömppäkirjailijoiden joukkoon. Ystävän suosituksesta päädyin kuitenkin lukemaan tämän kirjailijan toisenkin kirjan Start Late, Finish Rich. Tämä suurimmaksi osaksi itselleni tuttua materiaalia sisältävä kirja soi minulle Ahaa-elämyksen. Pitkälti itsestäänselvät asiat nousivat uuteen valoon kiitos Bachin innostavan kirjoitustyylin.

Live Rich – Elä rikkasta elämää. Vaikka kirjasta 90% puhuu rahasta ja sen kuukausittaisesta automaattisesesta sijoittamisesta, toteaa Bach lopussa tavoittelevansa lukijan suhteen paljon laajempaa kokonaisuutta. Tarkoitus ei ole pelkästään ohjata ihmisiä viisaaseen rahankäyttöön, vaan antaa rakennuspalikoita täyttymykselliseen elämään eri elämän osa-alueilla.

Mitkä ovat sinun arvosi? Mitä tapojasi ja tekemisiäsi kunnioitat niin, että olet valmis henkilökohtaisiin menetyksiin pitääksesi niistä kiinni. Jari Sarasvuokin sanoo arvojen olevan vasta arvoja silloin, kun ne maksavat sinulle. Sitä ennen ne ovat vain hyviä aikomuksia. Määrittämällä arvosi ja elämällä niiden mukaan, vietät enemmän aikaa olemalla se persoona, joka todella haluat olla.

 

David Bach –  Elämäsi ei ala eläkepäivistä, vaan se on jo alkanut!

 

Onko Sinulla hauskaa ja elätkö elämää jota rakastat? Elämää, joka tuo sinulle iloa, täyttymystä täyttäen samalla unelmasi pala palalta. Elämällä tulevia eläkepäiviä varten, missaat matkan ja samalla elämäsi. Bach listaa kirjassaan kysymykset sinulle itsesi rikkaan elämänpolun löytämiseen.

Live Rich -kysymykset:

Mikä saa Sinut onnelliseksi töissä?

Mikä saa Sinut onnelliseksi kotona?

Mikä saa Sinut onnelliseksi ystävien ja perheen kanssa?

Mikä saa Sinut onnelliseksi kun olet itseksesi?

Mitä rakastat tehdä?

Mitä tekisit elämälläsi tänään, mikäli et pelkäisi epäonnistumista?

Mikä ei toimi elämässäsi?

Mitä Sinä parhaillaan teet, mikä estää sinua kokemasta iloa?

Mikä toimii elämässäsi?

Kuka ei toimi elämässäsi?

Mikä on yksi yksittäinen tärkein kysymys, jonka opit vastatessasi näihin kysymyksiin. Älä tyydy pohtimaan vastausta vain ohimenevää pientä hetkeä, vaan kirjoita vastauksesi päiväkirjaasi. Kirjoittamalla ne juurtuvat mieleesi ja palaamaan niihin ja halutessasi saat aikaan muutoksen.

Useimmat ihmiset ovat liian kiireisiä varmistaakseen, että he panostavat aikansa täyttymyksellisten asioiden toteuttamiseen. Legendaarisen edesmenneen kirjailijan Jim Rohnin sanoin ”People Majour in Minor Things”.  Eli keskittyminen ja tekeminen suunnataan ulkoa tuleviin odotuksiin ja arkirutiineihin, jolloin oma täyttymyksellinen tekeminen putoaa yhtälöstä kokonaan ulos.

Monet itsestäänselvät asiat elämässä unohtuvat, ellemme muistuta niistä itseämme jatkuvasti. Näin hömppäkirjailijasta tulikin syvällinen tulkitsija. Kirjallinen pohdinta päiväkirjaan omista päämääristä ja niihin johtavien rutiinien rakennuksesta varmistaa pysymisen haluamallamme polulla. Pitämällä täyttymykselliset asiat aktiivisesti esillä, kirjaamalla matkan tavoitteen ja porrastamalla sen vuosi, kuukausi, viikko ja päiväkohtaiseksi tekemiseksi varmistamme saapumisen päänmääräämme.

Sami Suominen

 

David Bach: Start Late, Finish Rich, Broadway Books 2006

Jim Rohn: The art of exceptional living, Nithingale 2003

Jari Sarasvuo: Kaamoksesta Kirkkauteen valmennuksessa tekemäni muistiinpanot.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Myyntipsykologia kirjan kansi kuva

Petri Parvinen on Suomen ensimmäinen myynnin johtamisen professori. Kirjassaan Myyntipsykologia hän yhdistää viimeisintä myynnin tutkimusta ja soveltaa sitä käytäntöön. Juha Kangas postasi ansiokkaasti ”Haluatko oppia käyttämään myyntipsykologiaa? Tässä 3 avainasiaa myyntiosaamisen kasvattamiseen”. Juhan ensimmäinen nosto kirjasta oli Myyjän syvintä ammattitaitoa on vuorovaikutuksen psykologia.

Vuorovaikutuspsykologia on arkinen, mutta vielä monelle tuntematon osaamisalue. Pyrimmehän vaikuttamaan toisiin ihmisiin jokapäiväisessä elämässä neuvottelutilanteissa, parisuhteessa, lasten kasvatuksessa ja ystävien kesken, jotta saisimme oman tahtomme tai ideamme läpi. Nostan siis vielä esiin mielestäni opuksen tärkeimmän perusasian eli psykologisen vaikuttamisen keinot. Näitä voimme hyödyntää, niin kotona kuin töissä. Asia on ehkä siksikin vieras, kun me suomalaiset olemme perinteisesti haluttomia ottamaan kontaktia, kohtaamaan ja jutella eli vuorovaikuttaa!

7 vaikuttamisen keinoa

Seuraavaa seitsemää vaikuttamisen keinoa, käytämme yleensä tiedostamatta, mutta avain menestykseen on näiden keinojen tunteminen ja hyödyntäminen:

1) vastavuoroisuus. Ihmisillä on taipumus tehdä vastapalvelus erityisesti jos teko on määritelty epäitsekkääksi palvelukseksi alun perin.

2) jatkuvuus. Ihmiset eivät halua joutua ristiriitaan aiempien tekojensa kanssa. Syvällinen tuotteeseen tutustuminen lisää kaupan todennäköisyyttä.

3) sosiaalinen validointi. Ihminen on laumaeläin. Seuraamme mitä muut viiteryhmään kuuluvat tekevät. Myynnissä kannattaa täten hyödyntää referenssejä.

4) auktoriteetti. Ihmiset tottelevat auktoriteeteiksi mieltämiään ihmisiä ja kyseenalaistavat heidän näkemyksiään keskimääräistä harvemmin.

5) mieltymys. pidämme niistä jotka pitävät meistä ja haluamme muiden pitävän meistä. Todellisessa elämässä mieltymys syntyy aitojen, asenteiltaan ja arvoiltaan samankaltaisten ihmisten kanssa.

6) rajallisuus. On yksi vahvimmista vuorovaikutustaktiikoista. Ihmiset janoavat kaikkea ainutlaatuista, harvalukuista ja erityistä.

7) raamittaminen. Useimmiten ihmisten päätöksenteossa loppusuoralla on mukana vain kaksi tai kolme vaihtoehtoa. Ihmisen psyyke on rahallinen ja suosii selkeyttä.

Ihmiset eivät helposti myönnä, että nämä psykologiset keinot heihin vaikuttaisivat. Tiede on kuitenkin yksiselitteinen. Miten on sinun laita?

-Tuomas

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Lähde: Erik Bertrand Larssen“Paras” (2015)Pars_web_6684

Larssen aloittaa kirjansa houkuttelevasti. Hän kertoo kuinka armejan jääkärikoulun upseeri piirsi taululle pystysuoran viivan ja asteikon nollasta kymmeneen. Osoittaakseen piilevän potentiaalin hän viittasi ensin henkilöiden omaan potentiaaliuskomukseen osoittamalla numeroa neljä, jonka jälkeen vanhempien osoittamalla kakkosta ja lopulta upseereien uskoa osoittamalla seiskaa. Kuitenkin lopuksi todeten, että parhaimmillaankin uskomukset ovat vain 70% todellisesta potentiaalista. Tämä herättääkin meille kysymyksen, miten saamme itsestämme tämän potentiaalin käyttöön.

Aiemmassa blogissani ”Pystytkö kurottamaan elämässä potentiaaliisi”, avasin kuolinvuodeajattelua  pelon perspektiivistä ja kuinka pelko tuntui kuolinvuoteella älyttömältä syyltä jättää asioita tekemättä. Kuvitellulla kuolinvuoteella ystäviesi, lähimmäistesi ja työkavereittesi puheet herättävät tunteesi. Mitä uskot heidän sanovan ja toisaalta mitä haluaisit heidän sanovan? Jotta pystyt muuttamaan tapojasi, Sinun täytyy herättää tunteesi, toteaa Larssen. Elämämme matka on lyhyt, miksi emme pyrkisi ottamaan siitä täyttä potentiaalia irti.

Larssen siteeraa hyvin Mark Twainia ”Kahdenkymmenen vuoden kuluttua kadut enemmän sitä mitä et tehnyt kuin sitä mitä teit. Nosta siis ankkuri, jätä satama taaksesi ja anna tuulen tarttua purjeisiin. Tutki. Haaveile. Löydä.” Toinen muistiin piirtyvä esimerkki oli kirjassa Muhammed Alin toteamus.  Jos Muhammed Ali ei olisi nyrkkeilijä, hän olisi todennäköisesti roskakuski, mutta hän olisi maailman paras roskakuski, joka kantaa neljä täyttä jätelavaa kerralla autoon ja takaisin. Määränpäällä on väliä. Vain sen tietämällä voimme tehdä valintoja pitkällä tähtäimellä.

– MY ROADMAP-

PÄÄMÄÄRÄ – TAIDOT – TREENI – TAVAT – ELÄMÄNARVOT

Millaiseksi meidän siis tulee rakentaa tiekarttamme, jotta saamme potentiaalimme valjastettua käyttöömme. Matkaa on hyvä lähteä rakentamaan päämäärästä, joka antaa selkeän suunnan tekemiselle. Päämäärä myös määrittää mitä taitoja tarvitsemme ja näin mahdollistaa treeniohjelman rakentamisen. Nyrkkisääntönä tarvitsemme 10 000h treeniä, jotta saavutamme huippuosaajan pätevyyden aiheesta kuin aiheesta (Larssenin ohella hyvin lisää aiheesta Andre Agassi – Open). Aiheeseen vihkiytyminen vaatii siis viitisen vuotta täysillä työpäivillä.

Pysyäksemme polullamme, meidän tulee tarkastella tapojamme. Ovatko toimintamme linjassa päämäärämme kanssa. Työskentelemmekä viikoittain, päivittäin ollaksemme yhä lähempänä päämääräämme ja harhautuessamme muiden kiireellisten asioiden ratkomiseen, saamme itsemme taas kammettua takaisin polullemme. Polulla pysymiseen ja tekemisen trimmaamiseen Larssen suosittelee meille jokaiselle omaa henkistä valmentajaa. Meillä Suomessa Jari Sarasvuo on rakentanut Strongholdin palvelemaan polulla pysymistä ja potentiaaliin kurottamista.

Tekemisestä saadaan Larssenin mukaan tapa toistamalla se 13 kertaa. Tämä on ristiriidassa yleisesty hyväksytyn 21:n toistokerran kanssa, jota muun muassa Brian Tracy käyttää ohjenuorana. The one thing -kirjassaan Gary Keller ja Jay Papasan puolestaan toteavat, että jotta todella voidaan puhua tavasta, pitää se olla tehtynä 66 kertaa. Kaikki kuitenkin ovat yhtä mieltä siitä, että rutiineihimme tulee aina poikkeuksia ja on tärkeää päästä takaisin polulle pienen harhailun jälkeen.

Arvojemme määrittäminen helpottaa ja nopeuttaa meidän päätöksentekoamme ja näin pitää huolta toimintakapasiteetistamme. Kirkastamalla arvomme saamme rajattua ja suunnattua toimintamme, johon energiat suunnataan. Voimme havaita mitkä osat tekemisistämme ovat merkityksellistä ja loput voimme siirtää roskakoriin. Samaan aikaan arvomme velvoittaa meitä pitämään yllä määrittämäämme toimintastandardia.

Kuka on Sinun henkinen valmentajasi? Kenen kanssa pallottelet ajatuksiasi ja päämääriäsi elämäsi eri osa-alueilla? Oletko tietoinen mihin haluat päätyä vai oletko Jim Rohnin sanoin vain pala jonkun toisen suunnitelmaa? Larssen totetaa, ettei lahjakkuus ratkaise, vaan valinnat. Ajan myötä pienillä valinnoilla on suuri merkitys.

Sami Suominen

Lähteet ja lisätietoa:

Jhon C. Maxwell: ”15 invaluable laws of growth” (2012) Hachette Book Group

Andre Agassi: ”Open” (2010) HarperCollins

Jhon C. Maxwell suosittelee meille jokaiselle sparraajaa, joka on askeleen edellämme elämämme kehityskohdissa. Tämä menthori, kumppani tai ystävä näkee polkuasi vähän pidemmältä kuin sinä itse ja saa etenemisen nopeammaksi ja mahdollistaa pahimpien rotkojen välttämisen.

Onko sinulla polku rakennettuna omaan potentiaaliisi, onko sinulla oma henkinen valmentajasi. Kirjoita itsellesi oma polkusi auki ja pääset mittaammaan mihin oma potentiaalisi riittää. Nouseeko karttakeppi taululla korkeuksiin.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Aito Onnellisuus

Kel onni on, se onnen kätkeköön. Näin on totuttu sanomaan. Tiesitkö, että me suomalaiset olemme hyvin onnellista kansaa? Tuoreimman World Happiness Reportin mukaan Suomi on maailman seitsemänneksi onnellisin maa. Raportin mukaan onnelliset ihmiset elävät muita kauemmin, ovat tuottavampia, ansaitsevat enemmän ja ovat myös parempia kansalaisia. Tarjoan seuraavaksi onnellisuudelle kaavan ja tapoja, jolla voit kasvattaa onnellisuuttasi!

Martin P.E Seligman on amerikkalainen yliopiston professori ja positiivisen psykologian tutkimusverkoston johtaja. Hän on uranuurtaja tuoreessa psykologian tutkimussuunnassa (positiivinen psykologia), jossa keskitytään heikkouksien sijasta ihmisten vahvuuksiin. Kirjassaan Aito onnellisuus ”Authentic Happiness” tutkimusten voimalla paneudutaan onnellisuuteen ja hyvään elämään.

Pysyvä onnellisuustaso määräytyy kolmesta tekijästä: G-E-T

On tärkeää huomata, että nyt ei ole kyseessä hetkellinen onnellisuusruiske tai pikavoitto, joka voidaan saavuttaa suklaalla, shoppaamalla tai kohteliaisuuksilla. Geenit, elämäntilanne ja tahdolla hallittavat tekijät eli muistisääntönä G- E- T määräävät pyvyvän onnellisuustasomme.

Geeenit määräävät onnellisuustasomme raamit. Saamme vanhemmiltamme perinnöksi ”ruorimiehen”, joka ohjaa meitä johonkin tiettyyn onnellisuus tai surullisuustasoon. Vaikka kuinka yrittäisit muuttaa itseäsi, onnellisuus johtuu 50 % perimästä. Toinen onnellisuuttamme rajoittava tekijä on ns. hedonistinen oravanpyörä joka saa nopeasti ja väistämättä henkilöt sopeutumaan hyviin asioihin ja pitämään niitä itsestään selvinä. Tutkimukset ovat osoittaneet, että mieluisat tavat tai korkeat saavutukset pystyvät erittäin harvoin lisäämään onnellisuutta muutoin kun ohimenevästi.

Hyvä uutinen on, että tietyt elämäntilanteet lisäävät onnellisuutta. Elä vauraassa demokratiassa, solmi avioliitto ja hanki rikas ihmissuhdeverkosto. Nämä tutkitusti nostava ihmisten onnellisuutta. Toisin kuin luullaan, rahalla ei ole paljoakaan tai lainkaan vaikutusta onnellisuuteen. Samoin muuttaminen sateisesta ja kylmästä ilmastosta (lue Suomi) lämpimään ei kannata, jos tavoittelet pysyvää onnellisuutta.

Tahdolla hallittavilla tekijöillä kohti onnellisuutta

Kiitollisuus, anteeksianto, optimismi, toivo, totunnaistaminen ja makustelu ovat tahdolla hallittavia keinoja nostaa pysyvästi onnellisuustasoa. Totunnaistamisella tarkoitetaan sitä, että annat miellyttävien tapahtumien välissä kulua enemmän aikaa kuin tavallisesti. Makustelu on mielihyvän tiedostamista ja tietoista huomion kiinnittämistä mielihyvän kokemiseen. Kirja tarjoaa useita työkaluja mm. miten tunnistaa ja haastaa automaattisia pessimistisiä ajatuksia ja miten antaa isojakin vääryyksiä anteeksi.

Hyvä elämä on aitouden täyttämää

Seligmanin mukaan jokaisen henkilön ominaisvahvuudet ovat tie hyvinvointiin, koska tällöin elämämme on aitouden täyttämää.

Matkalla kohti onnellisempaa elämää keskeisintä on itselle tunnusomaisten vahvuuksien löytäminen ja kasvattaminen. Käyttämällä ominaisvahvuuksia niin usein kuin mahdollista työssä, rakkaudessa ja kasvatuksessa, saavuttaa aidon onnellisuuden ja kosolti nautintoja.”

Kirjan mukaisen testin tuloksena minun ominaisvahvuuteni ovat tiedonjano, sinnikkyys, johtajuus, huumori, antaumus. En kätke omaa onneani.

-Tuomas

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Miten menestyjät ajattelevat?

Miten alat ajattelemaan menestyksekkäästi?

Hyvä ajattelu ei perustu vain yhteen asiaan tai tekijään. Hyväksi ajattelijaksi tuleminen vaatii useita taitoja. Hyvät ajattelijat ajattelevat monipuolisesti ja käyttävät aikaa ajatellakseen sekä panostavat laadukkaaseen itsensä ajatteluttamiseen.

Ajattelemisessa monta palasta toimii yhdessä luodakseen kokonaisuuden. Se on kuin palapelin rakentamista.

Ajattelu, hyvä ja menestyksekäs sellainen, ei yleensä myöskään tulla tupsahda taivaasta ulko-oveasi koputtamaan. Ajattelun taito vaatii työtä ja itsekuria, kuten yleensäkin oman kasvun tavoittelu. Albert Einsteinin tiedetään sanoneen:

Thinking is hard work, that´s why so few do it

Miten hyvää ajattelua sitten harjoitettaisiin? Luo systeemi mikä toimii sinulle. Se voi sisältää lukemista, kuuntelua ja ajan viettämistä oikeiden ihmisten kanssa. Luo itsellesi paikka ajattelulle ja ennenkaikkea päätä ajatella hyviä ajatuksia sekä toimia näiden pohjalta käytännössä.

Luettuani John C. Maxwellin kirjan How successful people think, minulle hyvän ja menstyksekkään ajattelun tunnusmerkeiksi nousee seuraavat kolme kohtaa esille, joita muokaten käsittelen tässä omasta näkökulmastani.


Menestyksekkään ajattelun avaimet


1. Tärkeintä on uskaltaa ajatella ja ottaa aikaa ajattelulle. Keskittyminen on kaiken sydän. Keskity olennaiseen ja tee ensimmäiset asiat ensin. Yksi asia kerrallaan! Vältä epäolennaista ja varaa aikaa ajatella ilman keskeytyksiä.

Kun olet valikoiva, keskittyminen tuo energiaa ja kirkkautta. Selkeyttää päämääriä ja tekee niistä mitattavampia.

2. Toiseksi on tärkeää oppia ajattelemaan monipuolisesti, jolloin ymmärrät kokonaisuuksia. Ns. ison kuvan ymmärtäminen tuo perspektiiviä, jolloin oppiminen ja kasvu nähdään laajemmassa merkityksessä.

Tällöin huomaat varmasti erilaisia mahdollisuuksia oppimiselle. Opi kokemuksesta. Siedä epävarmuutta. Kerää tietoa erilaisilta ihmisiltä. Kaiken kaikkiaan anna itsellesi lupa laajentaa maailmaasi! Uutta maaperää luodessa on ehkä mentävä eri suuntaan kuin useimmat muut.

3. Kolmanneksi kuka voisi auttaa milloinkin sinua ideasi suhteen? Hyödynnä muiden osaamista ja ajattelua. Vastaaavasti jaa itsekin oppimaasi. Parhaimmat jutut syntyvät usein, kun uskaltaudut yhteistyöhön muiden kanssa. Tämä vaatii muiden ajattelun arvostamista, joten unohda kilpailu ja siirry yhteistyöhön!


How successful people thinkSummasummarum, kannattaa siis ajatella, varata sille aikaa ja sitten todella uskaltaa käyttää tätä aikaa ajatellakseen. Laita hyvää tavaraa sisään (lue vaikka hyvä kirja ajattelusta!), ja käsittele sitä myös yhdessä muiden kanssa sekä kokeile ideoitasi sen jälkeen käytännössä.

Yhdellä lauseella ilmaistuna: minusta hyvä ajattelu vaatii aikaa, asennoitumista ja uskallusta!

Juha

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Lähteet: John C. Maxwell –”How Successful People Lead” (2013) Hachette Book Group ja Juhani Tamminen –“Yhteispeli” (2014) Bookwell.

 

Maailman vaikutusvaltaisin johtaja, joka sai eniten vaikutusta aikaan liike-elämässä vuonna 2014 Amerikan Management Association tekemän tutkimuksen mukaan oli John C. Maxwell. Tämä hengellinen johtaja on kirjoittanut useita kirjoja, joilla ollaan rakennettu niin yksilön, kuin yritysten tietä menestykseen. Pastorillamme on takamaan pitkä kirkollinen tausta, jossa hän on oman uransa luonut ja johtamismerittinsä ansainnut. Tämän maailmanluokan huippujohtajan haluankin nyt sovittaa muottiin oman aurinkokuninkaamme Juhani Tammisen kanssa. Tamminen on luonut uransa ensin menestymällä itse lätkäpelaajana, sitten tekemällä taikojaan valmentajana ja näitä teitä pitkin hän loi oman menestyneen uran asiantuntijaksi niin kisastudioon, kuin liike-elämään. Tami, miten me kaikki hänet tuttavallisemmin tunnemme, ei ole koskaan pelännyt laittaa kaikkea peliin ja Vasa Sportin etulinjassa hän sai kokea ja nähdä henkilökohtaisesti mitä tarkoittaa, kun kattila kiehuu yli ja sairastuu burnoutiin.

Koen käsitteleväni kahta kansainvälisentason superosaajaa ja heidän tapaansa johtaa. Lähdemmekin ensin liikkeelle kohteliaasti vieraan maan herra Maxwellistä. Kirjassaan ”How Successful People Lead” tiivistyy ajatusmalli, joka on pohjana hänen näkemykselleen hyvästä johtamisesta.

5 levels of leadershipEnsimmäinen porras johtajuuteen on aseman luoma rooli. Tämä annettu titteli on Maxwellin mukaan vasta kutsu johtajuuteen . Tässävaiheessa ihmiset seuraavat vasta pakosta, ja todellinen johtajuus voi olla aivan muiden henkilöiden hallussa.

Toisella askelmalla synnytetään suhde johdettaviin ja näin saadaan heiltä ”lupa” johdattamiseen. Kun ymmärrämme tiimimme jokaisen henkilön kyvyt, pelot, arvot ja tarpeet, he näkevät suhteen muuttuvan määräysvallasta yhteistyöksi.

Kolmannessa vaiheessa johtamisen kiintopiste siirtyy tuloksiin, joita olet tiimisi kanssa saanut yrityksessä aikaan. Ihmiset sitoutuvat sinuun ja sanomaasi, koska he kunnioittavat ja uskovat toimintatapoihisi ja niillä saavutettuihin tuloksiin.

Neljännellä tasolla arvostus huomataan, ei vain yritystasolla rakentamillasi tuloksilla, vaan siinä miten johdettavat ovat itse kehittyneet ja mitä johdettavat ovat itse saavuttaneet johdatuksesi alla. Yrityksessä ja tiimissäsi kasvaa näin yhä kyvykkäämpiä ja osaavampia tekijöitä.

Korkein huippu johtajuudessa on Maxwellin mukaan se, kun saa johdettua ihmiset henkilökohtaiseen kasvuun siten, että he pystyvät omissa tiimeissään kasvattamaan omien tiimiensä henkilöiden henkilökohtaista kyvykkyyttä ja osaamista luolen uusia nelos- ja vitostason johtajia.

Taulukossa eteneminen ei ole saavutettu itseisarvo johon voi tuudittautua. Jokaisen henkilön kanssa tämä polku pitää kulkea ensimmäiseltä tasolta lähtien. Seuraavan tason saavuttaessasi, et voi unohtaa alempaa tasoa vaan koko paletti pitää olla hallussa. Toki mahdollisesti maineesi ja prosessin ymmärrys mahdollistaa nopean etenemisen, mutta yhtä kaikki matka on kuljettava jokaisen johdettavan kanssa erikseen.

Tamminen on puolestaan kuuluisa ”prinsiipeistään” eli toimintamalleista, tai voitaisiin jopa puhua henkilökohtaisista elämäntavoista. Näitä tapoja rakentamalla omaan elämänruntiiniin ohjaat itseäsi kohti menestystä ja istuttamalla näitä toisiin ihmisiin saat tiimisi kukoistamaan. Tammista siteeratakseni hän toteaa ”Johtaminen on taitolaji” ja nämä johtamiseen tarvittavat viisi taitoa ovat seuraavat:

  1. Fyysinen taito

”Pidä itsesi kunnossa, 1h liikuntaa päivässä antaa 2h lisäenergiaa päivääsi”.

Sinun tulee pitää itsesi kunnossa, sillä johtaminen on rankkaa työtä ja sinun tarvitsee jaksaa. Johtaessasi ihmisiä, sinulla pitää olla energiaa annettavaksi.

  1. Tekniset taidot

”1:2 yksi suu ja kaksi korvaa”

Puhuessasi ihmisten kanssa joihin haluat vaikuttaa, muista yksi suu ja kaksi korvaa. Tulos tehdään ihmisten kautta ja ihminen oppii sitä mitä tekee. Johtaja vastaa kokonaisuudesta, tekijät yhdestä omasta roolistaan. Liiderin on saatava tulos porukasta ulos. Porukkasi oikea roolitus, Jim Colinnsin sanoin ”oikeat ihmiset mukaan bussiin ja oikeille istuimille”. Tämän jälkeen hiotaan jokaisen omassa roolissa teknisiä taitoja ja johtaja energisoi porukkaansa.

  1. Taktiset taidot

”Visualisuuden voima”

Kun asetat tavoitteen ja visualisoit sen, olet jo matkalla sitä kohti. Älä tyydy vain pitkäntähtäimen tai vuodenmittaisiin tavoitteisiin, vaan rakenna matkaasi joka päivä. Laita tämän päivän tavoite visuaalisesti esiin ja myy se Sinun pelaajillesi.

  1. Joukkuepelitaidot

”Ole valmis tinkimään vähän omastasi tämän yhteisen edun nimeen”

Tamminen toteaa ”Joukkuepelissä jokaisen panos on yhtä tärkeä, roolit ovat erilaisia”. Johtaja roolittaa ja rakentaa kokonaisuuden, josta saadaan enemmän ulos, kuin pelkästään palasten summa. Mennään pajalle fiiliksellä ”What can I do for you” ja johtaja hoitaa hyvän energian työympäristöön.

  1. Henkiset taidot

Tämä kohta keskitty yksilöön ja yksilön omaan elämän asenteeseen ja toimintatapoihin. Tammisella on tässä kymmenen prinsiippiä, joita noudattamalla yksilö saadaan henkiseen kasvuun. Tami on mitannut, että jos toimintamalleista noudattaa vähintään viittä, kasvaa yksilö henkisesti.

 

Maxwell ja Tamminen eivät kuitenkaan ole niin erilaisia liidereinä, kuin taustoista voisi olettaa. Maxwell kuvaa kirjassaan matkaa johtajaksi ja vaiheita miten sinne päästään. Mielestäni Tamminen taas kuvaa hyvin Maxwellin korkeimman ”Pinacle”-tason liiderin arkirutiineja ja ajattelumalleja. Hän myös omalla esimerkillään näyttää, miten hän on oman matkansa tehnyt. Maxwellin kirjassa muodostuu johtamisen viitekehys ja Tammisen kirjassa konkreettinen esimerkki vitostason johtajasta ja tämän toimintamalleista. Näin lukija pystyy lähtemään rakentamaan omaa polkuaan selkein askelmerkein taso tasolta ylöspäin. Tammisen prinsiipit benchmarkkina sille, mitä omasta henkilökohtaisesta pelikirjasta tulee löytyä ja millaisia rutiineja ja toimintamalleja istuttaa johdettaviin.

Sami Suominen

Lähteet ja lisätietoa:

John C. Maxwell –”How Successful People Lead” (2013) Hachette Book Group.

Juhani Tamminen –“Yhteispeli” (2014) Bookwell.

Jim Collins – ”Good To Great” (2001) Random House Business Books.

Amerikan Management Association tutkimus

Juha Kangas (Maxwellistä) – Henkilökohtaisen kasvun avaimet (2015) Businessthinkers.fi

P.S. Herra John C. Maxwell tullaan näkemään syksyllä 2015 Helsingissä Nordic Business Forum tapahtumassa yhtenä pääpuhujana.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

IMG_2132

Monesti kuullun lauseen mukaan huippumyyjä pystyy myymään mitä vaan. Tämä on kuitenkin roskaa! Huippumyyjä pystyy myymään mitä vaan, jos hän uskoo siihen mitä myy. Tuotteeseen uskominen on perusasia ja luo pohjan myynnille. Tämän lisäksi tuotetieto eli substanssiosaaminen on myynnissä tärkeää, mutta innostus ratkaisee. Näin kerrotaan kirjassa Selling to Win.

Richard Denny on kuuluisa Iso-Britannialainen kirjailija. Hän on kirjoittanut kirjoja myynnistä, johtamisesta ja henkilökohtaisesta kehittymisestä. Dennyn menestynein kirja Selling to Win on perusteos kaikille jotka haluavat vaikuttaa asiakkaiden ostopäätöksiin. Kirja antaa neuvoja mm. mistä myyjä löytää asiakkaita, miten elekieli toimii, kuinka innostua, mikä on oikea asenne ja kuinka hallita aikaa.

Useissa yrityksissä myynti tulee universaalin 80-20 säännön mukaisesti. Suurimman osan myynnistä tuo pieni osa tekijöistä. Kirja opettaa kuinka pääset tähän parhaiden joukkoon eli teet myyntiä ammattimaisesti ”Professional Selling” tyylillä.

Kirja kaksi tärkeää oppia nykypäivän myyntiin:

1)     Ihmiseltä ihmiselle

Myynti kohdistetaan ihmiseen. Jokaisen tarjouksen tai myyntiesityksen pitää olla erilainen koska ei ole kahta samanlaista ihmistä jolle myydään. Ihmisillä on erilaisia vaatimuksia, tarpeita, haluja, rooleja, taustoja, toimialoja jne.

”People buy people”. Tutkimustulokset vahvistavat tätä asiaa: Harward Business School selvitti, että 84% kaikista päätöksistä perustuu tunteisiin eikä logiikkaan. Ihmiset siis ostavat ihmiseltä ja ihmiset tekevät mielellään liiketoimintaa niiden kanssa josta tykkäävät.

2)     Ihmiset eivät osta tuotteita vaan haluavat tuloksia

Älä myy tarpeeseen. Etsi tarve ja käännä tarve haluksi tulosten kautta. Mitä lopputulosta tuotteesi käyttö aiheuttaa tai saa aikaan? Pankit myivät aikoinaan lainoja. Tänä päivänä myydään unelmia eli kotia, lomamatkaa, mökkiä. Kukaan ei tarvitse lainaa. Heti kun nostat lainan, haluat kuitenkin siitä rahaläjästä nopeasti eroon. Miksi ostan kaupasta poran? Koska minun pitää saada taulu seinälle. Miksi? Mieti lopputulosta.

-Tuomas Jäntti

 

PS. Lue lisäksi Suomen ainoan myynnin professorin Petri Parvisen oppeja myyntiin

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Miksi kasvaa? Mistä kasvussa on kyse? Mitä kasvu on sinulle?

Onko sinulla kasvusuunnitelma? Suunnitelmaa tulla paremmaksi?

Henkilökohtaisen kasvun avaimet

1. Itsetuntemus

Kasvaakseen on tunnettava itsensä, omat vahvuudet ja heikkoudet, kiinnostukset ja mahdollisuudet.

Myös tunteakseen itsensä on kasvettava!

Saavuttaakseen omaa potentiaalia, pitää tietää missä on ollut ja missä on nyt, että voi asettaa suunnan sinne minne haluaa mennä. Myös saavuttaakseen potentiaalinsa, täytyy kasvaa.

Kasvussa on kyse nimenomaan tästä, oman potentiaalin tavoittelusta. Optimismista, toivosta, menestyksestä, täyttymyksestä ja mahdollisuuksista. Kasvua varten tarvitaan itsetuntemusta, jotta on mahdollista löytää omia tavoitteita ja päämääriä. Voit kasvaa eri tavoin, niin ihmisenä kehittämällä ominaisuuksiasi, uralla kehittämällä taitojasi, kehittyä ihmissuhteissa ja talousasioissa ymmärtää miten raha toimii jne.

Henkilökohtainen kasvu ei kuitenkaan vain tapahdu itsestään, on päätettävä kasvaa.

2. Päätä kasvaa

Motivaatiokaan ei yleensä vain tulla tupsahda, usein se tulee vasta ensimmäisen askeleen ottamisen jälkeen. Kukaan ei kasva vahingossa ja kasvu tulee aloitteellisen toiminnan kautta.

Unohda motivaatio ja aloita tekemään! 

Kasvulla, itsensä kehittämisellä on tarkoitus vaikuttaa tulevaisuuteemme siten, että se olisi tavoitteillun mukaista. Miksi emme siis haluaisi ottaa siitä vastuuta, koska muuten on hyväksyttävä todellisuus ja tulevaisuus sellaisena kuin se tulee vastaan?

Jos päätät keskittyä kasvuun, kasvat ja saavutat tavoitteesi. Jos keskityt tavoitteisiin, saatat saavuttaa tavoitteet, muttet välttämättä kasvua!

 

Onko sinulla suunnitelmaa tulla paremmaksi?

3. Suunnittele ja luo systeemi

Katso taaksepäin ja suunnittele eteenpäin. Ilman suunnittelua et voi kasvaa. Suunnitteleminen auttaa fokusoitumaan ja tuo tehokkuutta. Suunnittelemalla ja luomalla sen pohjalta systemaattisuutta tekemiselle, systeemi auttaa merkittävästi meitä tavallisia ihmisiä luomaan onnistumisia.

Miksi? Nämä antavat meille ison kuvan siitä, mitä tehdään, miten priorisoidaan tekemistämme, miten sitä mitataan ja mietitään aina seuraavia sekä sopivia askelia omalle tekemiselle. Organisoiminen antaa vahvuuden tunnetta ja mikä kaikkein tärkeintä, se luo päivittäisiä rutiineja, jotka ovat kaikkien merkittävin tekijä pitkäaikaisessa ja kurinalaisessa tekemisessä. Rutiinit, sellaiset tekemiset, jotka vievät asiat käytäntöön, luovat meille automaattista ja opittua käyttäytymistä. Syvemmälle tarkasteltuna tämä tekee meille asioista pienempiä ja yksinkertaisempia, jollaisena tekeminen on hyvä pitää.

Elefantti syödään pala kerrallaan, eli muutosta ja kasvua tehdään joka päivä, mitäs siis jos päättäisit kasvaa vähän joka päivä?


The 15 Invaluable Laws of Growth, kirjan kannen kuva.

Yllä olevat kolme kohtaa ovat John C. Maxwellin kirjasta The 15 Invaluable Laws of Growth ja ne ovat minulle sen tarjoamat tärkeimmät avaimet henkilökohtaiseen kasvuun, joita muokaten käsittelen omasta näkökulmastani.

Jos olet kiinnostunut kehittämään itseäsi, tavoittelemaan potentiaaliasi, opiskelemaan ja oppimaan, lue tämä!

Juha

P.s. Maxwell on tulossa syksyllä 2015 Suomeen Nordic Business Forumiin.

P.P.s. American Management Association valitsi Maxwellin juuri vaikuttavimmaksi ajattelijaksi.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Rohkeus? Haavoittuvuus? Mistä on kyse? Onko haavoittuvuudessa kyse rohkeudesta vai heikkoudesta?

Haavoittuvuus koetaan usein heikkoudeksi ja niille pistetään yhtäläisyysviiva, ikään kuin ne olisivat synonyymejä keskenään. Haavoittuvuudessamme on toki mukana myös epävarmuutta, riskien ottamista ja tunteille altistumista.

Esimerkiksi rakkaus on epävarmuutta, riskinottamista ja antautumista sille, että meitä voidaan haavoittaa eikä välttämättä ole takuita myöskään vastarakkaudesta. Tai vaikka silloin, kun laitamme ideat ja kirjoitukset esille, kuten tämä tekstini tässä nyt, eikä ole varmuutta hyväksynnästä ja arvostuksesta.

Eikös haavoittuvuus olisi siis ennemminkin vahvuutta, eikä heikkoutta? Kuulostaako heikkoudelta, että uskaltaa olla rohkea? Vaatiihan vahvuutta uskaltaa olla haavoittuvainen ja elää tunteitaan todeksi.

Haavoittuvuudessa on kyse siitä, että on uskallusta tulla esille ja antaa itsemme tulla nähdyksi, uskaltaa suuresti.

Haavoittuvuus ei siis tarkoita ettei voisi olla rohkea, uskaltaa rakastaa ja kuulua johonkin jne. Kun pelkää haavoittuvansa, silloin pelkää torjuntaa. Silloin rakentaa itselleen muuria, maskia kasvojensa eteen, eikä uskalla elää.

Uskallus olla haavoittuvainen määrittää ja muuttaa tapoja miten me elämme, rakastamme, olemme vanhempia ja johtajia. Uskalla siis olla rohkeasti haavoittuvainen ja elä täydellä sydämellä.

Tämä rohkeus, uskallus haavoittua, on kuin ydin kaikkeen tuntemiseemme, merkityksellisempään elämäämme. Uskalla tuntea. Uskalla epäonnistua. Uskalla olla epätäydellinen ja pelätäkin. Uskalla luottaa ja sitoutua, nimittäin lopulta yhteys muihin ihmisiin ja elämä yhdessä heidän kanssaan on se syy miksi olemme täällä. Sitä rakennetaan avoimuudella, se antaa meille tarkoituksen ja merkityksen elämäämme.

Haavoittuvuustutkija Brene Brownin Daring Greatlyn mukaan kaikkein suurin myytti suhteessamme haavoittuvuuteen on se, että se olisi heikkoutta. Jos uskoo siihen, että haavoittuvuus on heikkoutta, se on kuin uskoa siihen, että myös tunteminen olisi heikkoutta.

Haavoittuvuus kuulostaa totuudelta ja tuntuu rohkeudelta. Totuus ja rohkeus eivät aina ole mukavia, mutta ne eivät ikinä ole heikkoutta.

Miksi haavoittuminen pelottaa? Miten suojelemme itseämme? Mikä avuksi?

  1. ”Se on liian hyvää ollakseen totta, ei tämä ilo kestä”.

Kun menee hyvin, alamme odottaa ja pelätä katastrofia saapuvaksi. Kiitollisuuden harjoittaminen toimii vastalääkkeenä. Tunnistaisimme riittävyyttä, sekä itsessämme että tilanteessa. Ilo kun tulee tavallisissa hetkissä meitä vastaan. Menetämme sen, jos emme osaa olla kiitollisia.

  1. Perfektionismi.

Se ei ole huippuosaamista, saavuttamista, kasvua ja itsensä kehittämistä, avain menestykseen eikä haavoittuvuuden välttämiseen. Se on uskoa siihen, että tällöin voidaan minimoida tai välttää virheet. Avuksi tulee se, että osaa ymmärtäväinen itselle. Ymmärtää yleinen inhimillisyys, ei asioita satu vain itselle. Ja mindfulness, emme voi välttää negatiivia ajatuksia, mutta voimme ottaa tasapainoisen lähestymisen asioihin.

  1. Tukahdutamme tunteemme.

Samalla tukahdutamme rakkauden, ilon, yhteenkuuluvuuden, innovatiivisuuden ja empatian. Kun tukahdutamme ikävät tunteet, niin samalla tukahdutamme myös ilon tunteet. Olemme kokonaisuus, joten emme voi valita tukahduttavamme elämästä vain ikävät asiat. Oman arvokkuuden tunteen säilyttäminen ajaa meitä tähän, pelkäämme riittämättömyyttämme. Lisäksi kulttuurissamme arvostetaan kiirettä, niin tällöin uskomme, ettei ikävät asiat eivät ehdi ottaa meissä valtaa.

Juha

Ps. Kirjan nimi on muuten Theodore Rooseveltin puheesta 23.4.1910.Daring Greatly Brene Brown

It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; . . . who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at worst, if he fails, at least fails while daring greatly.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Pystytkö kurottamaan elämässä potentiaalisi – mikä on Sinulle pelkojesi hinta?

Lähde: Henkka Hyppönen – “Pelon Hinta” (2014)

Henkka Hyppönen - Pelon HintaUnelmoimme, suunnittelemme ja teemme ratkaisuja. Rakennamme elämämme polkua päivä päivältä eteenpäin. Osa
meistä suunnittelee tulevaa, jopa eläkepäiviä, harva sitä, mitä jättää jälkeensä tai mikä olisi mahdollista omasta potentiaalista käsin. Pelot ohjaavat polkujamme. Kun sisäiset mekanismimme varoittavat vaarasta, muutamme herkästi suuntaa, luovumme ja haemme uutta polkua. Vaikka käynti epämukavuusalueella yleisesti kehittää, on sieltä myös mukava palata mukavuusalueelle. Harva meistä havahtuu, kuinka suuri vaikutus elämämme polun suuntaan on tavalla, jolla käsittelemme pelkojamme. Hyppönen siteeraa kirjassaan Bronnie Warea ja hänen kirjaansa ”Viisi viimeistä toivetta – Elä, älä kadu”. Waren avaa kuinka kuolinvuoteella ihmiset katsovat matkaansa taaksepäin ja toivovat, että olisivat olleet tarpeeksi rohkeita tekemään omat valintansa. Rohkeutta ilmaista tunteitaan, viettää enemmän aikaa läheisten kanssa ja töitäkin olisi voinut tehdä vähemmän. Hyppönen linjaa, kuinka perspektiiviä muuttamalla pelko tuntuu lähes absurdilta kriteerilt, oman polun suunnanvalintoja tehtäessä. Ajan rajallisuus surkastuttaa pelolta muskelit.

Kirjassaan Hyppönen purkaa aihetta kahdesta näkökulmasta. Miten käyttäytyisimme, jos emme pelkäisi ja miten voisimme työstää pelkojamme ja riisua pelkomme mystisestä verhostaan ja muskeleistaan. Kirja sisältää useita konkreettisia esimerkkejä aina lastenkasvatuksesta käärmekammon kukistamiseen. Omalla suhtautumisella tilanteeseen on merkitystä, kuten astuessamme neuvotteluun perhoset vatsassamme, ne voivat johtaa meitä kahteen vastakkaiseen suuntaan. Kielteinen suhtautuminen tilanteeseen saa meidät tulkitsemaan elimistön kiihotustilan hermostuneisuudeksi. Tämä lamaannuttaa ajatteluamme ja toimintakykyämme. Toisaalta positiivinen suhtautuminen tilanteeseen ja vatsanpohjan perhosten kutitukseen kasvattaa vireystilaamme. Koemme olevamme oikeassa paikassa ja saamme neuvottelusta itsellemme paremman lopputuloksen. Hyppönen summaa, kuinka positiivinen ja negatiivinen vireystila on elimistön kannalta lähes sama asia ja näin siirtyminen negatiivisesta positiiviseen on helpompaa, kuin rauhoittuminen. Innostuneet tai itsensä innostumaan saaneet pärjäävät näin paremmin neuvotteluissa.

 

pelot ja tapamme käsitellä pelkoja_

Neuvottelutilanteista siirrymme sosiaalisen kanssakäymiseen. Teemme joka hetki päätöksiä ja päätöksillämme on vaihtoehtoiskustannuksia. Valintojen päättymätön avaruus luo meille tilanteen, jossa toisaalla on todennäköisesti aina tarjolla parempi vaihtoehto sille, mitä ikinä teetkin. Kun vietämme yhteistä aikaa läheistemme kanssa, yhteiseen tekemiseen keskittymisen sijaan ajatuksemme valtaa kysymys, mitä Matti tai Veera mahtaa tehdä juuri nyt. Onko siellä paremmat ruuat, musiikki tai puheenaiheet. Sosiaalisen median aplikaatiot konkretisoivat tilanteen, kun selaamme ja seuraamme muiden tekemistä ilman, että olemme läsnä todellisessa hetkessä. Kykymme olla hetkessä läsnä määrittää Hyppösen mukaan suurelta osalta onnellisuutemme asteen. Daniel Goleman kirjoittaa samasta aiheesta kirjassaan ”Focus” ja toteaa ajatusten harhailulla olevan meille myös tärkeä tehtävä. Sillä kun ajatuksesi lähtee harhailemaan ja häiritsevät sanotaan vaikka lukemistasi, ne myös toisaalta työstävät mielessäsi olevia akuutteja ongelmia.

Kasvatus on myös mielenkiintoinen tarkasteluperspektiivi. Hyppösen avaama esimerkki Stanfordin yliopiston kokeesta, jossa viidesluokkalaiset lapset rakensivat palapelejä ja saivat kahdenlaisia kannustusviestejä. Ensimmäistä ryhmää kannustettiin ”Vau, oletpas sinä fiksu”, siinä missä toista ”Vau, meni tosi hyvin, teit varmaan tosi paljon töitä tämän eteen”. Itse heti intuitiivisesti ajattelin, että tietysti ensimmäinen kannustus on parempi ja vahvistaa lapsen älykkyyden kehitystä, kunnes looginen ajattelu astui kuvaan ja luin esimerkin loppuun. Itse asiassa pelkkää älyä kehuttaessa lapsille kehittyy halu pitää kiinni toisten käsityksestä. Saadessaan valita, hän ottaa helpomman palapelin ja ei ole innostunut lähtemään aluekisoihin, säilyttääkseen hänestä rakentuneen mielikuvan. Kovasta työstä kehuttu, on valmis kasvattamaan haastetta askel askeleelta ja menemään eteenpäin. Tässä kohtaa saankin kiittää vanhempiani, jotka ovat aina kannustaneet hokemalla ”kovalla työllä kaikki on mahdollista”. Vaikka itselle ei koulunkäynnin ensiasteilla lukeminen maittanutkaan, olen kovan työn kautta löytänyt omat vahvuusalueeni oppimissektoreilla.

Mielestäni teoria positiivisen energian suuntaamisesta jännittämiseen selittää osittain tiimiurheilun tai teatteriporukan yhteislämmittelyt ja alun rutiininomaiset sloganhuudot. Omasta kokemuksestakin muistan kuinka ennen teatteriesityksiemme alkua virittäydyimme onnistumisen moodiin. Siis vetreytimme kehomme, äänemme ja pommitimme vatsassamme kutittelevia perhosia positiivisella energialla. Näin jännitys toi porukallemme lisävirtaa, ja jännitys sai hahmomme syttymään lavalla. Saman jännitysenergian saisi negatiivisella latauksella johtamaan jäätymiseen. Kun kerroin Hyppöselle päätelmästäni, niin hän ei tyrmännyt sitä suoralta kädeltä. Hän kuitenkin viittasi Mihaly Csikszentmihalyin flow-teoriaan eli kuinka peli toimii parhaiten täydellisessä läsnäolossa eli flow-tilassa. Rutiinit ja rituaalit ovat tapa lisätä läsnäoloa ja näin antaa oma paras potentiaali itse suoritukseen.

Vasta avaamalla perspektiiviä voimme huomata, kuinka valtava vaikutus pelolla on elämäämme. Ei vain mahdollisuudestamme vierailla Eiffel-tornin huipulla, vaan kysymys saavutammeko elämässämme potentiaalimme. Tuleeko meistä se Minä, johon minulla olisi kykyjä ja haluja, vai tyydynkö muiden haluihin ja pysyttelen mukavuusalueellani. Miten olen huomenna parempi kuin tänään, aloitanko lopullinen määränpää mielessäni ja riisun pelonviittani.

 – Sami Suominen

Mitä muut ovat kirjoittaneet aiheesta:

Brian Tracy – Johdon konsultti, joka on menestynyt puhuja ja kirjailija. Yksi Tracyn monista legendaarisista viisauksista on:”Begin with the end in mind”. Aloita siis kuvittelemalla omat hautajaisesi ja sinne kolme puhujaa; läheisesi, ystäväsi ja kollegasi. Mitä he kertovat elämästäsi, millainen ihminen, ystävä ja elämänkumppani olit. Käännä asia seuraavaksi uuteen perspektiiviin ja mieti, mitä haluaisit heidän sanovan?

Daniel Goleman – Focus (Harper 2014). Aiheenaan keskittymiskyky ja sen vaikutukset.

Stephen R Covey – Seven Habits of Highly effective people (Simon Schuster 2009). Kirja kertoo siitä, miten saa itsestään parhaan irti.

Erik Bertrand Larssen – Paras (Bazar 2015). Kyseessä on itsensäkehittämisen kirja, joka tarkastelee elämää kuolinvuodeperspektiivistä.

Susan Jeffers – Uskalla elää (Delfiini Kirjat 2006). Käsittelee pelkoa kolmesta perspektiivistä.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Miksi tässä maailmassa missä kaikki tieto on kaikkien saatavilla, niin tietyt yritykset ja ihmiset ovat kuitenkin niin paljon parempia, menestyneempiä ja innovatiivisempia kuin toiset?

 

Simon Sinek tarjoaa kirjassaan Start with Why selkeän mallin merkitykselliselle tekemiselle ja samalla oman vastauksensa kysymykseen. Hän kutsuu tätä nimellä The Golden Circle. Siinä kaikki lähtee liikkeelle siitä yksinkertaisesta ajatuksesta, että kysyt aina kaikessa tekemisessäsi ensin miksi.

Kaikki tietävät mitä tuotteita ja palveluita tarjotaan asiakkaille. Jotkut tietävät miten niitä tehdään ja miten erottaudutaan kilpailijoista. Mutta vain harvat tietävät sen miksi tehdään sitä mitä tehdään. Se on päämäärä ja syy sille miksi ollaan olemassa.

Miksi siis yrityksemme on olemassa? Miksi työntekijämme ovat meidän työntekijöitä? Mikä merkitys tekemisellämme on asiakkaille, mikä on se syy miksi teemme tätä?

Miksi itse henkilökohtaisesti teet sitä mitä teet? Mikä on se perimmäinen syy tekemisellesi?

Vastaamalla kysymykseen miksi, sinulla on mahdollisuus luoda sellaista merkityksellistä tekemistä, joka inspiroi sinun ja yrityksesi kaikkia sidosryhmiä, erityisesti asiakkaitasi, työntekijöitäsi kuin myös yleisöäsi.

 

Start with why, The Golden Circle

Start with why, The Golden Circle. Muistiinpanot.

 

Kantava ajatus on se, että ihmiset eivät osta sitä mitä teet vaan he ostavat siksi miksi teet sitä. Vastaamalla ensin kysymykseen miksi, ennen kysymyksiä miten ja mitä saat yksinkertaisesti aikaan parempia tuloksia ja olet myös innovatiisempi. Mielestäni voit ajatella tätä niin yrityksen, kuin yksilönkin tekemisen kautta.

Aloita siis aina kysymällä miksi, mikä on syy sille miksi teemme tätä?

Tämän tulisi olla kaiken päätöksentekemisen perusta. Näin aikaansaadaan uskollisia asiakkaita ja sitä kautta pitkäaikaista menestystä. Viestimällä miksi tekijän kautta kosketetaan tunteita ja siten vaikutetaan ihmisten käyttäytymiseen voimakkaammin kuin pelkällä faktainformaatiolla. Tällöin on mahdollisuus myös nopeuttaa asiakkaan päätöksentekoa.

Malli haastaa viestimään selkeästi, on sanottava ja tehtävä vain asioita mihin uskoo. Asiakkaan luottamuksen saaminen saattaa kestää myös kauemmin ja se vaatii erityistä kurinalaisuutta.

Uskolliset asiakkaat ja pitkäiaikainen menestys tulevat sitä kautta, että osaat viestiä selkeästi siitä miksi teet mitä teet.

Nostaisin konkreettisimpina hyötynä esille sen, että saat pöydälle muutakin kuin hinta tekijän. Mahdollisesti päästää melkein kokonaan eroon siitä, että hinnalla olisi ollenkaan ratkaisevaa merkitystä ostopäätökseen. Koska asiakkaat haluavat olla myös osa jotain, kuulua johonkin, mitä tietty tuote tai palvelu heille edustaa, niin he ostavat heidän itsensä vuoksi. Muutos on siis usein ihmisissä itsessään, sinun on etsittävä ihmisiä, jotka uskovat siihen mihin itse uskot.

Ihmiset eivät siis osta siksi mitä teet, he ostavat siksi miksi teet sitä.

 

Juha

P.s. Jos olet allerginen liialliselle Apple hehkutukselle, tämä ei ole oikea kirja sinulle!

P.P.s. Syövätkö johtajat viimeisenä? Sivuillamme lisää Simon Sinekin oppeja.

P.P.P.s. Sinek on tulossa syksyllä 2015 Suomeen Nordic Business Forumiin.

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Simon Sinek on etnografi eli kansatieteilijä. Hän on tutkinut työyhteisöjä ja on kirjoittanut kaksi kirjaa Start With Why ja Leaders Eat Last. Sinek on top 10 suosituimman TEDTalk videon listalla aiheella ”kuinka johtajat innostaa”. Simon Sinek saapuu Suomeen Nordic Business Forumiin lokakuussa 2015.

Kirjassaan Leaders Eat Last eli johtajat syövät viimeiseksi nousi minulle esiin seuraavat asiat:

1) Johtajuus on valinta auttaa toista

Ne jotka työskentelevät niska limassa toisten auttamiseksi ovat johtajia. He ovat vahvoja tukijoita, jotka uhraavat omaa aikaa ja energiaa toisille, jotta nämä voivat menestyä. Sinek peilaa johtajan käsitettä aikoihin jolloin ihmiset saivat ruokansa metsästämällä eläimiä ja vahvimmat heimon ”Alphat” pitivät ulkoiset vaarat loitolla. Heimon vahvin auttoi ryhmää ja ryhmä auttoi Alphaa.

Kun johtaja ruokkii tiimin ennen omaa napaa, rakentaa hän yhteishenkeä ja työntekijöiden välistä uskollisuutta ja sitoutuneisuutta.

Millaista Alphaa nykypäivänä seurataan? Sinekin mukaan johtajat joita halutaan seurata omaavat ominaisuuksia jotka eivät liity mitenkään töiden suorittamiseen tai osaamiseen vaan oikeudenmukaisuuteen, rehellisyyteen ja luottamukseen.

2) Hyvät johtajat haluavat tiimilleen samoja asioita kuin vanhemmat omille lapsilleen

He haluavat kasvattaa vahvan itsetunnon omaavan persoonan, jolla on mahdollisuuksia menestyä elämän iloissa ja suruissa paljon itseään paremmin. Aika ajoin perheissä tulee aina ongelmia ja riitoja. Annatko Sinä lapsellesi potkut perheestä taloudellisesti vaikeana aikana? Arvostatko kaveriasi joka tulee kantamaan muuttoosi painavaa sohvaa ja kirjahyllyä aurinkoisena lauantaipäivänä enemmän kuin kaveria, joka heittää sinulle satasen hankkia muuttomiespalvelusta apua?

”Leadership is a choice. It is not a rank”

-Tuomas Jäntti

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Markkinoinnin uusi aika – kasvuhakkerointigrowth-hacker-marketing-ryan-holiday

Lähde: Ryan Holiday“Growth Hacker Marketing” (2014)

Ryan Holiday, joka loin vahvan markkinointiuransa American Apparel -brandin rakennuksessa kertoo kirjassaan, kuinka perinteiset markkinoijat jopa halveksuivat tätä uutta markkinoinningenreä. Genreä, joka lähes nollabudjetilla kekseliäisyydellä, mittaamisella ja itse tuotteen erinomaisuutta parantamalla luo suuria ilmiöitä. Growth Hacking on kirjassa määritelty Ryanin toimesta seuraavasti: ”A growth hacker is someone who has thrown out the playbook of traditional marketing and replaced it with only what is testable, tracable and scalable”. Eli nämä uuden ajan markkinoijat ovat heittäneet vanhat pelikirjat roskiin ja keskittyvät vain siihen mitä voidaan mitata, mikä voidaan jäljittää ja minkä voi skaalata.

Verkkokeskustelussa kasvuhakkerointia pidetään startup-yritysten toimintamallina, yleisen suuremman muutoksen sijaan. Aiheesta on useita artikkeleja, kuten Viestijat.fi kirjoitti ”Kasvuhakkerointi – vain startupien hommaa?”. Voimakkaimpien mielipiteiden joukossa on Alezandre Mouravskiy, Spinark.com-blogissa. Hän listaa kasvuhakkeroinnin hetken trendiksi, joka pian jo unohdetaan. Mouravskiy näkee kasvuhakkeroinnin jopa uhkana startupeille, sillä se johtaa huonoihin päätelmiin ja sekoittaa arviointikykyä. Vertauskuvallisesti hän toteaa: kun markkinoinnin tiedemiehistä tehdään rokkistaroja, he tekevät huonoja päätöksiä ja julkaisevat vääristyneitä tutkimuksia. Holiday on asiasta eri mieltä, ja yleinen mielipide tuntuu seuraavan perässä.

Kirjassaan Holiday rakentaa prosessin neljän askelman ympärille:

  1. Varmista tuotteen ja markkinan yhteensopivuus.
  2. Löydä oma kasvuhakkerointitapasi.
  3. Miten saat yhdestä kaksi ja kahdesta neljä: luo viraali ilmiö.
  4. Sulje ympyrä: opi tehdystä ja udelleenoptimoi.

 

Holiday sanoo perinteisten markkinoinnin toimijoiden olevan vastahankaisia ajatukselle korvata taiteellinen näkemys ja intuitio matematiikalla ja prosessien syy-seuraus-suhteiden tutkinnalla. Siitä huolimatta löydämme kuitenkin vallitsevasti hyväksytyt markkinoinnin peruselementit (Herra Philip Kotlerin neljä p:tä Product, Price, Place, Promotion) myös Holidayn toimintamallista. Holidayn strategiassa suurin paino ladataan itse tuotteelle, jotta se on niin hyvä ja haluttava, että siitä tulee puheenaihe. Tällöin tunnistamme, mistä saamme kohdeyleisömme kiinni ja millaisella promootiolla.

Kirja avasi hyviä esimerkkejä kasvuhakkeroinnista. Sekä Hotmail että Apple käyttivät e-mailin jälkikirjoitusta markkinointiviestintään. ”Sent from my iPhone” toi sopivasti tuotesuosituksen asiakkaan suusta jokaisen hänen lähettämänsä mailin mukana. Dropbox taas palkitsi suosittelijansa ilmaisella 500 megatavun lisätilalla, joka sai sen käyttäjärekisteröitymiset nousemaan 60 prosenttia useiksi kuukausiksi. Mouravskiy tyrmää asian täysin ja toteaa markkinan kasvaneen 353% samaan aikaan, kuin Hotmail teki oman kasvunsa 12 miljoonaan käyttäjään, koko markkinan ollessa 70 miljoonaa käyttäjää. Hotmail oli myös ensimmäinen varteenotettava pelaaja, jolla oli vain 2-3 todellista kilpailijaa, summaa Mouravskiy.

Omakohtaisena kokemuksena Tampereen entinen Studio25-kauppiaamme rakensi Suomen suurimman merkkivaatteiden Facebook-ryhmän vastaavin kasvuhakkeroinnin keinoin. Tässä käytettiin alkuun niin maili-, kuin muuhunkin viestintään upotettua jälkikirjoitetta Applen tapaan. Lisäksi myymälässä jokaiseen ostoskassiin laitettiin esittelykirje heidän Facebook-toiminnastaan. Toimintaa Facebookissa analysoitiin ja viestintää muokattiin asiakkaiden mieltymysten mukaan. Tämä luonnollisesti näkyi myös myyntiluvuissa ja tähän aikaan Studio25 Tampereen kauppiaat valittiin kahtena peräkkäisenä vuonna vuoden Studio25-kauppiaiksi.

Onko kuitenkin niin, että markkinoinnin perusperiaatteet ovat pysyneet samoina, mutta teknologinen edistys on muuttanut toimintatapojamme ja markkinoinnin toteuttamisessa vaadittavia taitoja. Mittaamisen tehostuminen, viestintätapojen räjähdysmäinen kasvu ja kohderyhmien pirstaloituminen entistä tarkemmiksi kokonaisuuksiksi. Muutosvastarinta niin markkinoinnin toteuttajilla, kuin mediataloilla on luonnollisesti suuri. Kuitenkin näemme tämän toteutumassa paraikaa keskuudessamme. Mediatalot ovat antaneet bloggareille mahdollisuuden vaikuttaa ja rakentaa muotilehtiin sisältöä. Pystymme myös ostamaan verkkoliikenteestä juuri määrittelemäämme kohderyhmää ja saamme räätälöityä kanta-asiakasviestintämme kohdeasiakkaan tarpeiden mukaan. Mielestäni kasvuhakkerointi on tullut jäädäkseen. Uskon sen sulautuvan osaksi jokapäiväisiä käytäntöjä ja luo näin uuden paremman mitattavamman toiminta standardin markkinoinnille. Kuten korkeushyppytekniikassa kehityimme saksihypystä fosbury-hyppyyn, tulee tuotekehitys ja syy-seuraussuhteiden mittarointi olemaan erottamaton osa markkinointipalettiamme.

 

Sami Suominen

Referenssejä:

http://spinnakr.com/blog/ideas/2013/01/unpopular-opinion-growth-hacking-is-a-bad-idea/

http://www.hub13.fi/tata-on-kasvuhakkerointi-ja-nain-teet-silla-miljoonia/

http://viestijat.fi/kasvuhakkerointi-ei-ole-vain-startupien-hommaa/

http://www.slideshare.net/jonis12/kasvuhakkerointi-luento-turun-kauppakorkeakoululla-2014

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Kun yksilöt saavat itsestään enemmän irti, kasvavat joukkueena ja kehittyvät kohti potentiaaliaan, tällöin yksilö on liekeissä.

 Petteri Kilpinen on yritys- ja urheilujohtaja. Hän on aikanaan herättänyt huomiota väittämällä, että Suomi on pullollaan surkeita johtajia. Kilpinen on toiminut mm. TBWA-ketjun Euroopan johtoryhmän jäsenenä, henkilöstöratkaisuihin keskittyneiden MPS-yhtiöiden toimitusjohtajana lisäksi nopeasti kasvavan Nordic Business Forumin hallituksessa.

Kirja Liekeissä! on kirjoitettu (vuonna 2008), koska johtajien kyky inspiroida alaisensa uusien strategioiden taakse on kehnolla tasolla ja johtamisen painopistealueet muuttuvat radikaalisti maailmassa, jossa koneiden sijaan johdetaan aivoja. Kirja pitää sisällään 10 lukua joissa jokaisen päätteeksi napakat viisi oivallusta jokapäiväiseen johtamiseen.

Tässä minulle käytännön läheisiä oppeja ja kehittymisen kohteita Petteri Kilpisen kirjasta

  1. Läsnäolo ja kunnioitus

Kun viet aamulla lapsiasi päiväkotiin tai kouluun, oletko heille läsnä vai puhutko jo työpuheluita tai käyt läpi päivän kalenteria? Jos aikuinen miettii heti aamusta omia murheitaan ja työkiireitään saattaa lapsi helposti kokea, että ei tule nähdyksi ja kuulluksi. Saattaahan lapsesi kysyä sinulta sitä ”the kysymystä” juuri tällaisena aamuna.

Vuosia myöhemmin, kun lapsesi kasvavat isommiksi ja hakevat töitä saattaa käydä niin, että sinut kutsutaan lapsesi työpaikkarekrytointiin. Mitä ihmettä rekrytoija haluaa saada selville? Tapa jolla ihmiset puhuvat lähimmäisistään, kertoo suoraan kunnioituksesta. Mikäli työpaikan hakijalla ei ole kunnioitusta läheisiä kohtaan on rekrytoijalla pöydän toisella puolella kurjuuden markkinoija ja ilmapiirin myrkyttäjä. Tätä rekrytointitekniikkaa käytetään USA:ssa.

2. Nauru rentouttaa, vapauttaa ja ryhmäyttää ihmisiä

Tämä on kaikille tuttua! hahahahahaha! Kylläpä taas nauru pidensi ikää ja sai kaikki hyvälle tuulelle. Inspiroivassa työilmapiirissä nauretaan ja organisaation tuottavuus kasvaa naurun lisääntyessä. Naurusta huolehtiminen kuuluu johdon tehtäviin, vai kuuluuko? Tässä olisi mielestäni kaikille natsoihin katsomatta tehtävää. Jokainen voi olla työyhteisön johtaja ja spiritin kasvattaja. Järjestä siis spontaaneja hyvän olon tiloja.

3. Johtoryhmien agendalla pitäisi olla tasapaino etupihan ja takapihan asioita

Takapihalla Kilpinen tarkoittaa tuotantoa, logistiikkaa, prosesseja ja hallintoa. Etupihan asiat koskettavat asiakkaita! Miten muutamme asiakkaiden käsitystä meistä ja tuotteistamme, miten vaikutamme heidän ostokäyttäytymiseen markkinoimalla? Onko sinun yrityksesi agendalla tarpeeksi etupihan asioita?

 

-Tuomas Jäntti

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Rakennusaineet äärimmäiseen menestykseen

Lähde: Keith J. Cunningham – “The Ultimate Blueprint for an Insanely Successful Business” 2014

 

Kuunnellessamme menestyneitä kirjailijoita ja yrityskonsultteja saamme kuulla tarinan omasta henkilökohtaisesta suuremman totuuden löytämisestä avaimena menestykseen. Ken Robinson on kirjoittanut kyseisestä aiheesta kaksi kirjaakin ”The Element” ja ”Finding Your Element”. Keith J. Cunninghamilla sen sijaan on aiheeseen mielenkiintoinen ja selkeästi muista eriävä näkemys. Hänen mukaansa 90% yrityksiä loppuu ennen kymenettä toimintavuottaan, koska kokee ihmisten perustavan yrityksiä pelkästään intohimon varaan; vuonna X ollaan kiinnostuneita fitneksestä ja vuonna Y taasen kirjallisuudesta. Hän varoittaa näitä, sillä yrityksen toimintaympääristön ainut vakaa asia on muutos ja muutoksen turbulenssissa ei henkilökohtainen elementti riitä. Tarvitaan niin toimialan, kuin yritystoiminnan oikeiden taitojen ja työkalujen opettelua sekä täytäntöönpanoa. Sen jälkeen treenataan niitä uudelleen ja uudelleen.

Cunningham vannoo mittauksen voimaan ja mittaus on hänen mielestään kaiken kestävän toiminnan salaisuus. Se mitä mitataan kehittyy ja mitä ei mitata vaarantaa koko liiketoiminnan. Hänen kuvauksensa mukaan lentokonekin on mahdollista tuoda alas kauniissa säässä ilman mittareita, mutta sumussa ja myrskyssä, joita yritysmaailmassakin koemme, mahdollisuutemme laskeutumiseen ilman mittareita on mahdoton. Keith J. Cunningham siteeraa myös Warren Buffetia sanoin: ”If you can’t read the scoreboard, you don’t know the score. If you don’t know the score, you can’t tell the winners from the losers.”  Toimiva yritys tarvitsee toimivan mittariston.

Mittareiden perustana on tärkeät laskelmamme; tuloslaskelma, kassavirtalaskelma ja tase. Vaikkakin nämä antavat meille meidän tärkeät tietomme se ei sinänsä riitä, vaan meidän pitää osata analysoida tietoa. Cunninghamin mukaan kirjanpitäjät olisivat miljonäärejä, mikäli analysoinninosaamista ei tarvittaisi.

Mistä lähdemme siis liikkeelle? Johto tekee päätöksiä, päätökset muutetaan aktiviteeteiksi ja hyvät aktiviteetit tuottavat hyviä numeroita. Näistä totuuksista on hyvä oikoa mutkia siten, että huono johtaminen tarkoittaa huonoja lukuja ja hyvä johtaminen taasen hyviä lukuja. Cunninghamin kirjasta löytyy sitaatti Paul “Bear” Bryantin sitaatti yhteenvetoa puoltaen: ”On any given Saturday, I’ll take my team and beat your team. Or I’ll take your team and beat my team.”

Ennen kuin saamme numerot analysoitavaksi meidän tulee varmistaa kirjaustyylimme; olemmeko suorite- vai maksuperusteinen. Cunningham teilaa maksuperusteisen kirjanpidon täysin käyttökelvottomana minkäänlaiseen liiketoiminnan analyysiin, koska siinä resursseja ei kohdisteta niiden käyttökuukausille. Cunningham listaa myös, että pitää olla oma kirjanpito sekä verottajalle että liikettoiminta-analyysiin. Mahdollisen kolmannen tarpeen hän tuo esiin, mikäli mitään henkilökohtaisia kuluja on viety kirjauksiin. Tätä hän ei luonnollisesti suosittele, mutta mikäli tällaista joku uskaltaa harrastaa tarvitsee liiketoiminta-analyysiin olla puhtaat paperit.

Miten rakennamme oman mittariston? Yksittäiset luvut eivät kerro meille mitään, vaan tarvitsemme trendin. Meidän tärkeimmät mittaukset pystymme uudelleen johtamaan ylläolevasta kuvasta.

  1. Kuinka taitavasti johto hankkii voimavaroja ja saa ne muutetta myynniksi?
  2. Kuinka tehokkaasti johto muuntaa myynnin tulokseksi?
  3. Kuinka taitavasti johto muuntaa tuotot rahaksi?
  4. Mikä on ollut vallitseva trendi viime kuukauden/kvartaalin/vuoden?

 

Lukuja tulee tarkastella niin euroina, keskiarvoina, prosentteina ja yksikkökustannuksina. Pidä aina koko mittaristo yhdellä Excel-välilehdellä tai niin, että näet mittaristosi yhdellä silmäyksellä.

Alla vielä Cunninghamin lista siitä, mitä mittaristoltasi pitäisi voida kysyä.

  1. Mikä on tehokkuus, hyötysuhde ja tuottavuus bisneksessäsi?
  2. Miten tehokkuus, hyötysuhde ja tuottavuus bisneksessäsi vertautuvat aikaisempiin aikaperiodeihin?
  3. Onko tapaa kasvattaa myyntiä samoilla voimavaroilla vai voimmeko pienentää voimavarojamme ja säilyttää myyntimme?
  4. Ovatko voimavaramme ja myyntimme tehokkaasti tuottamassa maksimaalista tuottoa?
  5. Onko mahdollista kasvattaa tuloksellisuutta pienentämällä kustannuksia?
  6. Ovatko voimavarat, myynti ja tulos tuottavasti rakentamassa maksimaalista kassavirtaa?
  7. Ovatko kaikki nämä suhteet positiivisesti kehittyviä?
  8. Miten pystyt parantamaan näitä lukuja?

 

Aina kun haluamasi seuraus puuttuu, niin puuttuu tekeminenkin. Hallinnoi tekemisen kautta syy-seuraus -suhdetta ja kun hoidat syyn tulee sen seuraus kuin itsellään. Rakentaessasi benchmarkia tiimillesi, niin muistathan kommunikoida odotuksesi selkeästi. On motivointi sitten rahapalkinto tai henkilön henkinen kehitys on tärkeintä, että mittaat, raportoit ja korjaat tekemistä päivittäin. Näillä eväin Cunningham näkee, että on mahdollista saavuttaa yrityksen ”The Ultimate Goal” eli maksimoida yrityksen pitkän ajan arvo.

– Sami Suominen

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Myyntipsykologia Petri Parvinen

Myyntiin liittyvästä suomalaisesta kirjallisuudesta kannattaa tutustua Suomen ainoan myynnin professorin Petri Parvisen kirjaan:

Myyntipsykologia, näin meille myydään.

Miksi? Kirjan iso anti on yhdistää viimeisintä myynnin tutkimusta ja soveltaa sitä käytännön näkökulmasta.

Kirjan esimerkit ovat käytännön läheisiä, myyjä-asiakas-yhteyden psykologiaan liittyviä ja siten mielenkiintoisia sekä hyödyllisiä.

 

 

Tässä myyntipsykologian 3 tärkeintä pointtia.

 

  1. Myyjän syvintä ammattitaitoa on vuorovaikutuksen psykologia

Ensimmäisenä selvitetään mikä on hyvää ja laadukasta myyntiä sekä millainen myynti on hyvää palvelua. Parvinen määrittelee seuraavasti: ammattimaisessa myynnissä yhdistyvät asiakkaan lukeminen, ammattimainen psykologia, hyvin mietityt asiakkaan palveluprosessit ja rohkeus ratkaista ongelmia.

Ydin on siinä, että myyjän tärkein yksittäinen osaaminen on psykologiaa, jossa on kyse ihmisten välisestä tavoitteellisesta vuorovaikutuksesta. Maailma muuttuu ja koska kaikki tieto on jo saatavilla, niin nyt sekä tulevaisuudessa menestyvät ne myyjät, jotka osaavat auttaa asiakkaitaan asioiden maalaisjärkeistämisessä ja ratkaisemisessa.

 

  1. Asiakasyhteensopivuus

Monet asiat riippuvat toisistaan, mutta ovat usein varsinkin myynnissä tapauskohtaisia. Käytännön näkökulmasta tilanne siis lopulta ratkaisee ”milloin palaset loksahtavat kohdalleen”.

Ihmiset katsovat pelkän tuotteen sijaan yhä tarkemmin, keneltä ostavat ja ovat huolissaan siitä, mitä ostaminen heistä ihmisinä sanoo.

Tälle löytyy kirjan mukaan selkänojaa markkinoinnin psykologia tutkimuksesta, joka vahvistaa, että asiakkaan minäkuva, kuva ostettavasta tuotteesta, sitä tarjoavasta yrityksestä ja näiden asioiden yhteensopivuus muodostavat kokonaisuuden ostokäyttäytymiselle.

 

  1. Itsensä johtamisen psykologia

Parvinen toteaa ytimekkäästi, että monet asiat sekä elämässä että liiketoiminnassa riippuvat ensisijaisesti itsekurista, omasta suhtautumisesta työhön ja itsensä kehittämisestä. Tässä yhteydessä käsitellään nykypäivään mitä parhaimmin istuvia asioita, kuten sosiaalisuutta vrt. sosiaalisia taitoja, myyntikammoa, tunneälyä ja myyntihenkisyyttä.

Yhtä ytimekkäästi päädytään siihen, että myyntityön arvostus on tärkein yksittäinen tekijä, joka pätee julkiseen kuvaan myyntityöstä kuin myyjien omaan kuvaa työstään.

 

”Myyntiosaaminen on syvimmillään vuorovaikutuspsykologiaa ja siten myyjän syvin ammattitaito on psykologiaa”

 

Juha

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone