Eliyahu M. Goldratt on ottanut hyvin mielenkiintoisen toteutustavan saadakseen sanomansa läpi. Tämä kirja on elämys nimenomaan äänikirjana, sillä Goldratt vie kuuntelijan tarinaan, jota kautta hän syöttää kuulijalle filosofiaansa. Filosofia tulee pala kerrallaan kysymysten kautta, jolloin kuulija oivaltaa itse ratkaisut jo ennen kuin tarina lopulta sinetöi oivallukset opeiksi faktojen kautta.

Goldrattin filosofian ytimessä on prosessi, jolla tarkkaillaan tekemistämme suhteessa asetettuun tavoitteeseen. Kirjassa filosofiaa lähestytään tehdastuotannon kautta, mutta matkalla otetaan askeleita myös filosofian käyttökelpoisuuteen niin parisuhteessa kuin perhe-elämässäkin. Itse sain peilattua ajattelua hyvin myös vähittäiskauppamaailmaan.

Filosofian ytimessä on pullonkaula-ajattelu. Kysymys on: mikä on meidän tavoitteemme, mitä haluamme saada suuressa kuvassa aikaan? Miksi tehdas (tai paremminkin yritys) on olemassa?

Yrityksen prosesseja ajatellessa tulee selvittää, mikä on meidän pullonkaulamme, joka määrittää tavoitteen toteuma-ajan tai määrän? Jos kone X saa aikaan 10 osaa ja kone Y aikaan 20 osaa samassa ajassa, ja lopputuotteeseen tarvitaan molemmat osat, on läpisyöttö 10 kappaletta. Tässä tapauksessa kone X on meidän pullonkaulamme. Yhtälössä kaikkien resurssien optimaalinen yksilötehokkuuden maksimointi ei ole kokonaisuuden kannalta kannattavaa. Mikäli kone Y tuottaisi koko ajan 20 kappaletta omia komponentteja kasvaisi Y komponenttien varasto 10 kappaletta aikayksikössä. Tämä johtaisi varastojen kasvuun. Varastot sitovat resursseja ja maksavat rahaa, jolloin kokonaistehokkuuden kannalta on järkevämpää pyörittää linjalla Y osittain peukaloita, ellei Y-koneen resursseja voida pienentää tai antaa apuja koneelle X.

Tavoitteen saavuttamiseksi on kolme kriittistä mittaria:

  1. Läpisyöttö

(Systeemin tahti luoda rahaa myynnin kautta.)

  1. Varasto

(Raha, jonka systeemi investoi ostaen myytäväksi tarkoitettua tavaraa.)

  1. Operaation kokonaiskustannus

(Raha, jota systeemi käyttää muuttaakseen varastoa läpisyötöksi.)

 

Jokainen muutos, joka yhtälössä tehdään tulee vaikuttaa positiivisesti kaikkiin kolmeen mittariin. Jos toinen mittari syö toisen positiivisen vaikutuksen, tuskin muutosta kannattaa toteuttaa.

YMMÄRRÄ PERIMMÄINEN ONGELMA

MITÄ TULEE MUUTTAA?

MIHIN TULEE MUUTTUA?

MITEN OHJATA MUUTOS?

Goldrattin tarinan tuloksena kehittyy viisi askelmainen prosessi, jonka toimivuutta kirjassa haastetaan moneen otteeseen. Lopputulemana prosessi hioutuu ja filosofia pureutuu syvälle kuulijan aivonystyröihin.

PROSESSI

  1. Tunnista systeemin pullonkaulat – Tämä on kohta missä läpisyöttö on rajoitettu työkalujen tai taitojen resurssipuutteisiin.
  2. Päätä miten hyödyntää systeemin rajoitteet – Kunnes pullonkaulan kapasiteettia saadaan nostettua, sitä pitää käyttää hyväkseen.
  3. Alista kaikki muu pullonkaulan hyväksikäyttöön.
  4. Kohota systeemin pullonkaulan kapasiteettia – Pullonkaulat rajoittaa organisaation kykyä jatkuvaan kasvuun. Siksi kehittyäkseen tarvitaan lisäresursseja jotka ovat rajatut. Tämä voi tarkoittaa rekrytointeja tai parempaa ja tehokkaampaa teknologiaa.
  5. Mikäli aiemmissa askeleissa pullonkaula on poistettu, palaa askeleeseen yksi – Mikäli nämä stepit eivät tule uudelleenkäydyksi, silloin toisessa askeleessa käyttöönotetut toimintatavat voivat olla muodostuneet pullonkaulaksi, vaikka alkuperäinen pullonkaula olisikin poistettu.

 

Mikäli ajattelen asiaa vähittäiskaupan näkövinkkelistä, piirtäisin tällä tietämyksellä kaavion kuten alempana. Markkinointi määrittää kuinka tietoisia asiakkaat ovat palvelustamme ja tuotteistamme. Markkinointia on kaikki kommunikaatio potentiaalisten asiakkaiden kanssa, niin myyntipuhelut, myymälävierailut, kuin mainosviestintä. Aktiivinen kontaktoiva myynti (outer sales) määrittää montako uutta asiakassuhdetta pystytään ottamaan sisään systeemiin. Myymäläoperaatiot (store operations) määrittää, miten suuren volyymin asiakkaita kontaktoiva myynti voi tuoda sisään. Varaston (Inventory) koko ja laajuus, määrittää miten hyvin myymälässä vierailevat asiakkaat saadaan palveltua. Laskutus (invoicing) muuttaa kaupat euroiksi ja asiakashuolto (customer maintenance) pitää huolen, että ylläpidetään ja kasvatetaan nykyisiä asiakkuuksia. Tästä syntyy läpisyöttö, jota voidaan mitata niin euroina kuin kappaleina.

Yksinään läpisyöttö ei kerro vielä meille onko tulos hyvä. Tarvitaan suhteellinen mittari. Tarvittiinko tämän sadan tuhannen euron saavuttamiseksi miten paljon resursseja? Oliko investointi 300 000 vai 3 000 000 euroa? Suhteellinen luku tuo tuloksemme valoon, jossa voimme arvioida toimintamme.

Katsomalla tavoitettamme läpisyötön, varaston ja kokonaiskustannusten kautta, tulee meidän määrittää tekeminen ja mittarit. Nämä tulee määrittää niin, että saadaan parannettua kaikkia kolmea mittaria samanaikaisesti. Sen jälkeen meidän tulee määrittää tavat ja tekemisen määrä millä pääsemme tavoitteeseen; ensin kokonaisuutena, sitten yksikkönä ja lopulta vielä yksilötasolla. Mitä siis vaaditaan yksilöltä hänen päivittäisessä ja viikoittaisessa tekemisessä, jota kokonaisuus pääsee tavoitteeseensa?

Lyhyesti kirja on oivallista luettavaa, kun haasteena on toiminnan suunnittelu ja optimointi tavoitteen saavuttamiseksi. Tarinallinen filosofian oivaltava opettaminen toimii kontekstiin hyvin. Äänikirjana tarinamuoto tempaa kuulijan mukaansa ja juonikäänteet ylläpitävät kuulijan fokuksen tiukasti sanomassa. Suosittelen kirjaa vahvasti äänikirjana, sillä tämä opus on ainakin allekirjoittaneesta yksi miellyttävimpiä äänikirjakokemuksia.

 

– Sami Suominen

Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: The Goal,  Gower Publishing Ltd, 2004

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Elämässä tulee välillä vastaan haasteita. Toisinaan haaste saattaa olla kirjan muodossa. Kun teksti on peräisin menneiltä aikakausilta, haastaa se lukijaa tapahtumaympäristön ja kieliasun kanssa. Onneksi meillä on käytössä netti ja Wikipedia, joka antaa tukea ja näkökulmia, kun oma tietämys saa vastapalloja.

Clausewitz oli Prussian kenraali, joka taisteli Napoleonoia vastaan. Kenraali Clausewiz oli tarkka opeistaan ja tarinoistaan. Keskeneräistä työtä ei saanut julkaista, ja hänen muistiinpanonsa ja oppinsa keräsinkin yhteen hänen vaimonsa kenraalin kuoltua. Kirja julkaistiin vuosi Clausewizin kuoleman jälkeen 1832. Edelleen tänä päivänä kenraalin kootut opit ovat aktiivisessa opetuksessa sotakouluissa.

Wikipedian mukaan Clausewitzin määritelmä sodasta on: Sota on väkivaltainen toimi, jonka tarkoituksena on pakottaa vastustaja noudattamaan meidän tahtoamme. Clausewitz käsittelee sotaa ilman politiikan tai moraalin vaikutteita, jotka ovat henkilösidonnaisia.

William Pietersen Columbian yliopiston blogissa kiteyttää selkokielisesti kenraalin opit:

 

  1. Jotta voimme menestyä strategiassamme, meidän tulee ensin ymmärtää, mikä on strategiamme.

Strategistin taito on tunnistaa tuleva kriittinen käännekohta. Käännekohtaan tulee satsata kaikki paukut poistaen voimavaroja toissijaisista kohteista ja jättämällä vähäpätöisemmät tavoitteet huomiotta.

Tunnista: hyvä strategia lähtee aina liikkeelle tilanneanalyysista, jolla aikaansaadaan syvällinen ymmärrys kilpailuympäristöstä ja omasta todellisuudestamme.

Kriittinen käännekohta: Tätä Pieters pitää voittavana toimintamallina; keskeisenä animoituna ideana, jonka ympärille meidän pitää organisoida kaikki päätöksemme ja aktiviteettimme voittaaksemme kilpailijamme. Kun olemme tunnistaneet käännekohdan, kaikki kiteytyy fokukseen ja päättäväisyyteen.

Keskitä: Keskitä kaikki. Ei siis pelkkiä fyysisiä voimavaroja, vaan myös ihmisten sydämet ja mielet.

Poista: Jokainen uusi asia, jonka päätämme tehdä, on poissa panoksestamme kaikesta muusta. Tekemällä päätöksiä päätämme myös siitä, mitä emme tule tekemään.

Jätä huomiotta: Voittava strategia tarvitsee kurinalaisen mielen ja suoraselkäisen luonteen. Ei häiriötekijöitä, ei sivuhommia, vaan meidän tulee pitää mielemme pääasiassa.

 

  1. Strategia ja suunnittelu eivät ole sama asia.

Taktiikka on se toimintamalli, jota käytetään yksittäisessä taistelussa, kun strategia taas on se oppi tai doktriini, jota käytämme koko sodan voittamiseksi. Strategiaa on se, että taistelemme oikeat taistelut, ja taktiikkaa se että toimimme voittavasti jokaisessa valitussa taistelussa. Strategian avain rooli on määrittää voittava toimintatapa. Tapa, johon kaikki muu toiminta pohjautetaan.

Suunnittelu on myös tärkeää, mutta se ei ole strategian vaihtoehto. Me emme rakenna strategiaa suunnitelmalla, vaan me jalkautamme strategian suunnitelmalla. Esimerkiksi budjettisi tulisi olla taloudellinen näkemys strategiastasi, eikä päinvastoin. Oikea järjestys on tärkeää: ensin strategia ja sen jälkeen vasta suunnittelu.

 

  1. Minkä tahansa strategian vahvuus piilee sen yksinkertaisuudessa.

Suunnittelun yksinkertaisuus kasvattaa energiaa toteutukseen. Yksinkertainen idea on varmin tie menestykseen. Voittava yksinkertaisuus siitä, mitä tavoittelemme.

Strategian tarvitsee olla kielellä, jonka jokainen organisaatiossa ymmärtää ja jota jokainen pystyy seuraamaan. Monimutkaisuus halvaannuttaa ja yksinkertaisuus voimaannuttaa. Johtajien tulee voida kirkastaa strategia mukaansatempaavaan sanomaan. Käyttäen esimerkkejä, kuvia ja vertauksia, jotka tuovat kannustimia toimintaan.

Kirjailija-professori Peter Druckerkin on todennut: “The first task of a leader is to be the trumpet that sounds the clear sound.”

 

  1. Kilpailu on vuorovaikutteista, ei staattista.

Osa kenraaleista huomioi vain yksisuuntaisen toiminnan, kun taas sota koostuu jatkuvasta vuorovaikutuksesta vihollisen kanssa. Mikään strategia ei selviä ensimmäisestä kosketuksesta vihollisen kanssa.

Yksi suurimmista strategistejen virheistä on kilpailun huomiotta jättäminen. Me toimimme mielikuvasta, jossa kilpailijat pysyvät paikallaan ja olemme itse ainoa, joka liikkuu. Tämä tapahtuu erityisesti silloin, kun meillä itsellä on kirittävää. Kilpailijat tulee juoksemaan niin kovaa kuin pystyvät, joten kiriäksemme meidän tulee juosta vielä kovempaa.

Tehdessämme valintoja, meidän tulee nähdä maailma kilpailijoidemme silmin. Mitkä tulee olemaan heidän todennäköisimmät vastatoimensa meidän siirtoihimme? Miten me sulatamme nämä? Roolipeli on toimiva malli määrittää juonien todennäköinen lopputulema. Menestys tullee vain ajattelemalla useamman askeleen eteenpäin.

 

  1. Moraali on kaiken kulmakivenä.

Sota on moraalin ja fyysisen voiman koetus. Lopulta se kulminoituu moraaliin, eikä fyysiseen voimaan, mitä kautta kaikki sotatoimet on ohjattu. Moraaliset osatekijät ovat näin perimmäiset vaikuttimet sodan lopputulokseen.

Clausewitz tekee olettaman, että kun tahdot taistella, olet voittanut sodan. Hän toteaa myös, että hallitsevilla joukoilla on yleensä täysivaltainen perheen ja kotijoukkojen tuki. Kun kannustusjoukot puuttuvat, itse-epäily kasvaa ja motivaatio kyseenalaistuu.

 

  1. Strategia tarvitsee dynaamisen prosessin.

Tarvitsemme filosofian strategian ympärille, joka pitää sisällään siemenen jatkuvalle uusiutumiselle. Tällä tarkoitetaan tapaa, jolla voi kartoittaa strategiaa epävakaissa olosuhteissa.

Kovalla puristuksella kirjasta sai tärkeää oppia irti. Opin ulossaantiin vaadittiin sitkeyttä ja päättäväisyyttä. Lopputulemana syntyikin itselle kysymys: oliko lopulta oppi itse sanoma vai se prosessi, jolla sain opin irti kirjasta? Tämä kirja ei mene ihan iltalukemissuosituksiin, mutta toimii johtimena haastaviin keskusteluihin ryhmässä. Koska kenraalin oppit ovat läpäisseet ajan antamat haasteet, ovat ne edelleen skarppia tavaraa.

 

– Sami Suominen

William Pietersen: Carl Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist, Columbia business school blogi

Wikipedia:Absoluuttinen sodankäynti

Wikipedia: Carl von Clausewitz

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Dan Soback on kirjoittanut hyvän aperitiivin johtajuudesta. Teoksessaan Mitä on johtajuus hän käsittelee havaintojaan ja herättelee lukijaa kysymyksillä ja kyseenalaistuksilla. Houkutteluna anti-lukutoukille: kirja on lyhyt ja teksti omaa suuren rivivälin. Vaikka kirja vaikuttaa köykäiseltä, saa Soback lukijan pysähtymään ja pohtimaan sanomaansa useaan otteeseen kirjan avulla. Ajattelunaihemaistiaisista tulee nälkä. Peilattuani oppeja toimintaani, syntyi tahto ja tarve kaivaa pysäyttävimmistä aiheista lisää tietoa.
Seuraavaksi muutama nosto kirjasta:

Johtajuus on päätöksiä

Ilman päätöksentekoa ei ole johtajuutta. Johtajuus vaatii kykyä tehdä valintoja ja aktiivisen roolin ottamista valinnoissa matkalla kohti yrityksen visiota. Sobackin mukaan päättämättömyys on paljon suurempi ongelma, kuin väärien päätösten tekeminen. Vääriä päätöksiä tulee varmasti, sillä emme voi koskaan täydellisesti ymmärtää maailmaa. Näin on oltava rohkeutta tehdä päätökset, vaikka ei tiedäkään varmuudella mitä tuleman pitää.

Johtajuus on vastuuseen kasvamista ja vastuuseen kasvattamista

Soback kirjoittaa: ”Sillä hetkellä kun ihminen lunastaa vastuun itsestään ja yhteisöstään, hänestä tulee johtaja!” Johtajuus on vastuun lunastamista.

Vastuun kolmen ehtoa:

  • Ihmiset ottavat vastuuta ainoastaan niistä asioista, jotka he kokevat merkityksellisiksi.
  • Ihmiset voivat kantaa vastuuta ainoastaan asioista, joihin he voivat vaikuttaa.
  • Ihmisten on aidosti kyettävä ymmärtämään, mistä asioista ja millä tavalla heidän toivotaan ottavan vastuuta.

 

Johtajuus on suunnan kirkkautta

Johtajan tulee nähdä päämäärä, mihin hän haluaa tiiminsä ja organisaationsa ohjata. Päämääriä on monenlaisia ja niistä voidaan käyttää eri nimityksiä; missio, arvot, unelmat, visiot, tavoitteet. Vaikka käsitteet ovat muuttuvia, kaiken ytimessä on kyky nähdä kirkkaasti se, minne halutaan yhdessä mennä tai millainen todellisuus rakennetaan. Soback sanaileekin: ”Suuri oivallus on se, että visiota ei niinkään saavuteta, vaan pikemminkin sitä joko aletaan elämään todeksi tässä päivässä tai sitten ei!”

 

Johtajuus on luottamuksen rakentamista kaikilla tasoilla

Luottamuksen rakentaminen lähtee johtajan omasta henkilökohtaisesta itsetuntemuksesta. Kun tuntee itsensä, pystyy myös luottamaan itseensä. Ilman itseluottamusta ei pysty rakentamaan luottamusta muihin.

Usko muihin rakentuu kahdesta elementistä; uskosta toisen kykyihin ja uskosta toisen hyvään tahtoon. Yksi hyvän johtajan tunnusmerkki on se, että vaikka hän ei aina olisikaan samaa mieltä johdettavan kanssa, niin hänellä on luottamus toisen osaamisesta ja siitä, että johdettava haluaa aidosti hyvää tiimille ja organisaatiolle. Johtajan tulee pystyä luottamaan muihin, sillä johtajuus voi tapahtua ainoastaan muiden ihmisten kautta, muiden avulla – yhdessä.

Johtajan tulee kyetä rakentamaan ihmisten luottamus toisiaan kohtaan. Todellinen yhteistyö voi rakentua vain luottamuksen varaan ja ilman luottamusta aito yhteistyö on mahdotonta. Seuraava askel on kyky rakentaa ihmisten itseluottamusta. Kun nämä kaikki neljä askelta saadaan aikaan, toteutuu viides askel kuin itsestään. Tuo viides askel on luottamus tulevaisuuteen.

  1. Oma itseluottamus
  2. Luottamus tiiminjäseniin
  3. Tiiminjäsenten luottamus toisiaan kohtaan
  4. Toisten itseluottamuksen tukeminen
  5. Luottamus tulevaisuuteen

 

Johtajuus on asettumista sekä opettajan että oppilaan asemaan

o   Mikä on opettajuuden keskeinen tehtävä? Se on reaktion tuottaminen. Oppiminen on mahdollista ainoastaan silloin, kun oppilaassa käynnistyy jokin prosessi. Ainoastaan silloin syntyy mahdollisuus kasvulle.

o   Myös johtajuuden vaikutus punnitaan niissä reaktioissa, joita johtaja saa aikaan itsessään, muissa ihmisissä ja ympäröivässä maailmassa.

Johtajuus on palvelutehtävä

Johtajan tehtävä on auttaa johdettaviaan menestymään toiminnassaan ja matkassaan kohti yhteisiä tavoitteita. Jokaisessa meissä on kipinä sisällämme. Johtajan tehtävä on jalostaa tämä kipinä liekiksi. Johtajan tulee varmistaa työvälineet ja resurssit johdettaville heidän toimintaansa varten. Johtajan pitäisi kysyä itseltään joka päivä: ”millaista energiaa tankkaan yhteisööni?” Energian luoma tunnetila, asenteet ja suuntaviivat ovat kivijalka ja polttoaine menestyvään työskentelyyn. Johtajan pitää olla suodatin, joka on avoin palautteelle ja immuuni kritiikille, laiva joka seilaa tyynesti ja rauhallisesti kohti satamaa, vaikka ympärillä myrsky raivoaisi. Näin organisaation ja tiimin on turvallista hoitaa omia tehtäviään laivan kulkiessa vakaasti kohti satamaa.

Loppukaneetti

Kirja saa lukukokemuksena punnitsemaan ja ajattelemaan omaa toimintaa. Mielestäni kirja toimii jopa johtajuuden muistilistana, johon on helppo palata hetkinä, jotka haastavat johtajana. Selkeät otsikot ja lyhyet kappalerakenteet mahdollistavat tarpeen tullen nopean läpikahlauksen. Jos haluaisin summata kirjan sisällön nopeasti, sanoisin johtajuuden koostuvan itsetuntemuksesta, kuuntelemisesta, johdonmukaisuudesta ja pienistä teoista.

 

– Sami Suominen

 

Dan Soback 2013, 2015

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Eric Riesin kirjassa yhdistyy ehkä tämän hetken yritysmaailman kaksi kuuminta termiä: lean ja startup. Hän ottaa termeihin hyvin maanläheisen näkökannan ja määritteleekin leanin johdonmukaisena päämäärään tähtäävänä ja kokeilemalla oppimisena. Startup puolestaan ei välttämättä tarkoita uutta yritystä, eikä kaikki uudet yritykset ole Riesen mukaan myöskään startuppeja. Riesin sanoin ”Startup on inhimillinen instituutio, joka on suunniteltu luomaan uutta tuotetta tai palvelua äärimmäisen epävarmoissa olosuhteissa.” Startupin johtamiseen tarvitaan yrittäjä eli henkilö, joka pystyy hallitsemaan nämä epävarman olosuhteet ja kykenee johdonmukaisesti luotsaamaan projektia kohti pohjantähteä eli projektin visiota.

Lean startup on metodi, jolla suunnitellaan oppiminen startup-yrityksen ajamiseen kohti pohjantähteä. Monimutkaisien suunnitelmien sijaan suoritetaan jatkuvaa säätämistä ohjauspyörällä ”rakenna-mittaa-opi-palaute-sykli”. Matkalla opimme joko olisi aika tehdä jyrkkä suunnanmuutos eli pivotti vai pitäisikö vielä sinnitellä nykyisellä reitillä. Tähän strategiaan kuuluu liiketoimintamalli, tuotteen roadmap, näkemys kumppaneista ja kilpailijoista sekä ideat siitä, kuka on tuleva asiakas. Tämän strategian lopputulos on tuote. Kun moottorimme rupeaa antamaan tuloksia pystymme lisäämään kierroksia, joiden avulla liiketoimintaa voidaan skaalata.

 

Kuvan mukaisesti meillä on visio eli pohjantähtemme, minne haluamme päästä. Tämä pysyy muuttumattomana. Strategia on tapa miten lähdemme kulkemaan road-mappiamme pitkin, jossa meidän pitää arvioida yhä uudelleen tuleeko meidän sinnitellä polulla vai onko polkumme johtamassa väärään suuntaan. Pitääkö muuttaa radikaalisti suuntaa eli pivotoida. Edetessämme polullamme meidän tuotteemme kehittyy pala palalta. Kun saamme tuloksia, optimoimme ja viilaamme tuoteominaisuuksia saadaksemme parhaan mahdollisen lopputuleman.

rakenna-mittaa-opi-palaute-sykli.

 

Voidakseen soveltaa tieteellistä menetelmää on startupin tunnistettava, mitä hypoteeseja testataan. Hypoteesit eli uskomusolettamat ovat arvohypoteesejä ja kasvuhypoteesejä. Näitä olettamuksia testaamalla pyritään vahvistamaan tuotteen luoma arvo asiakkaalle ja väylä, mitä pitkin uskomme kasvavamme eli pitääkö olettamamme kasvumoottorista paikkaansa.

5 x MIKSI – KYSYMYKSEN VIISAUS

Yhtenä työkaluistaan vastaan tulevien ongelmien ratkaisemiseksi Ries tarjoilee viisi kappaletta miksi-kysymyksiä. Jälleen hyvin yksinkertaisella esimerkillä ja toimintamallilla päästään syvälle mahdolliseen perustavaa laatua olevaan ongelmaan.

1.       Miksi laite pysähtyi? (Sulake paloi ylikuormituksen vuoksi).

2.       Miksi se ylikuormittui? (Laakeri ei ollut riittävän hyvin voideltu).

3.       Miksi laakeria ei oltu voideltu riittävästi? (Voitelupumppu ei pumpannut riittävästi).

4.       Miksi se ei pumpannut riittävästi? (Pumpun akseli oli kulunut ja koliseva).

5.       Miksi akseli oli kulunut? (Siihen ei ollut kiinnitetty siivilää ja metalliromu pääsi sisään).

 

Kirja avaa myös useita käytännön tapauksia, kuten myös sopivissa paloissa Riesen omaa elämän uraansa. Kirja on hyvin helppolukuinen ja nämä yksinkertaiset toimintamallit sopivat hyvin virittämään niin omaa arkea, kuin työprojekteja. Suunnitelmanmukaisesti pieniä kokeiluja tekemällä askel kerrallaan parempaan suuntaan.

 

– Sami Suominen

 

ERIC RIES – LEAN STARTUP: Crown Publishing Group 2011 New York

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

 

Anese Cavanaughin kirja oli ollut minun lukupinossani jo hetken aikaa. Sain kirjan lahjana ystävältä ja nyt ymmärrän, että hän oli todella miettinyt minua kirjavalintaansa tehdessään. Cavanaugh avaa kirjassaan teoriansa siitä, miten läsnäolollasi on merkitys. Miksi ja miten vaikutat kohtaamisisissasi muihin ihmisiin ja onko vaikuttamisesi tarkoituksellista vai sattumanvaraista.

Cavanaugh linjaa, kuinka johtajuus alkaa tarkoituksellisesta vuorovaikutuksesta.  Tarkoituksellinen vuorovaikutus vaikuttaa kaikkien mukanaolevien energiaan ja sinä asetat näin oman tiimisi vireen. Olet tartuttaja. Se, millainen kulttuuri sinulla on työyhteisössäsi tai kotonasi, on suoraan johdannainen siitä, kuinka olet onnistunut paikalle saapumisen taiteessa. Teoriassa sinulla on kyky ja oikeus rakentaa organisaatio, joka kukoistaa; johtajuus lähtee sinusta. Esimerkilläsi on vaikutus ja sinä määräät onko se positiivinen, negatiivinen vai kokonaan tarkoitukseton.  Minkä tarkoituksen, energian ja läsnäolon tuot mukanasi ja miten se säteilee sinusta muuhun tiimiisi?

KULTTUURIN RAKENNUSPALIKAT

”SUPER 7”

1. Jaettu tarkoitus ja arvot
2. Aikomukset ja kontribuutio
3. Turvallisuus olla läsnä täysillä
4. Uteliaisuus ja haavoittuvaisuus
5. Omasta toiminnasta vastuunkanto
6. Vastavuoroisuus
7. Mittaaminen ja palkkiot

 

Cavanaugh määrittää kulttuurin ”SUPER 7” eli tärkeimmät rakennuspalikat, jotka muodostavat kulttuurin. Kaikki lähtee yhteisestä visiosta eli näkemyksestä. miksi olemme koossa ja mihin olemme menossa? Millä asenteella ja intensiteetillä porukkamme on matkassa mukana? Onko turvallista esittää porukassa mielipiteet ja saadaanko erilaiset persoonallisuudet kukoistamaan tiimissämme? Olemmeko tiimipelaajia ja valmiita uhraamaan vähän omaamme toistemme puolesta? Mittaaminen ja palkkiot tuovat näkyväksi tekemisemme ja sen, mitä tekemistä organisaatiossa arvostetaan ja mikä tuo tuloksia.

Miten hyvin johtaja onnistuu tämän superseiskan kanssa, määrittyy kahdesta toiminnosta. Siitä, kuinka hyvin johtaja onnistuu paikalle saapumisessa. Toisin sanoen johtajan äänen sävyllä, sillä mitä hän sanoo ja tekee ja ennen kaikkea, miten hän onnistuu viemään asioita loppuun asti, on iso merkitys. Toinen määrittävä tekijä on hänen kykynsä kasvattaa ihmisiä. Tällä kasvattamisella pyritään nimenomaan saamaan ihmiset luomaan ja hengittämään tekemisessään onnellisempana.

 

“To create impact you need people, purpose, and personal nourishment.”

Albert Mehrabian tutkimus “Nonverbal Communication and silent messages”, on mukana kirjassa. Mehrabianin mukaan kommunikaatiomme vaikutus määrittyy vain 7 % osalta sanoista, joita sanomme. 55 % tulee olemuksestamme ja kasvon ilmeistämme. Loput 38 % muodostuu äänenpainostamme ja tavastamme kommunikoida sanomamme.

“Who you are, what you intend, and how you show up speaks louder than any brilliant thing you might do.”

 

Cavanaugh avaa kirjassaan, kuinka kaikki lopulta lähtee ihmisestä itsestään.

Se, että sinulla on selkeät omat arvot ja sisältäsi lähtevä elämäntarkoitus, rakentaa sinulle vahvan kuvan siitä, kuka olet pohjimmiltasi. Tämän ymmärtäminen luo kivijalan, jonka ympärille voit rakentaa ja tiedät kulkevasi kohti elämäsi tarkoitusta.

Viereisessä kuvassa Cavanaugh on kuvannut johtamisen vaikutusympyrän. Ensimmäisessä kerroksessa kuvion keskiössä olet sinä autenttisena omana itsenäsi. Toisessa kerroksessa on energia ja oma läsnäolosi. Mikä on kuntosi ja millaisessa ympäristössä tapaatte. Millainen on henkinen ja tunteellinen tasapainosi kohtaamishetkellä. Raikkaan aamulenkin jälkeen ihailtuasi matkallasi auringonnousua olet varmasti paremmassa vireessä henkisesti, kuin riitelyn jälkeen puolisosi kanssa. Ulkoasusi, hygieniasi ja olemuksesi lähettää signaaleja läsnäolijoille. Kanssakäymis- ja suhdetaidot ovat myös osana tässä toisessa kerroksessa; miten onnistut kommunikoimaan sisintäsi ulospäin.

Kolmas kerros muodostuu omasta osaamisestasi ja kompetenssistasi saada asiat tapahtumaan. Johtajuuden näkökulmasta taidot, jotka Cavanaugh valitsi kehälle, ovat: vision ja strategian rakennustaidot, johtamistaidot, tukitoimintojen hallinta, ryhmittyminen, terve kulttuuri, yhteistyö ja kommunikaatiotaidot. Nämä kerrokset muodostavat vaikutuksen, jonka saamme aikaiseksi. Kun hahmotamme palat, joilla rakennamme vaikutuksemme, pystymme myös kehittymään ja parantamaan vaikuttavuudessamme.

Kirja oli miellyttävä ja mukaansatempaava lukukokemus. Teorian ympärillä oli runsaasti tarinoita ja esimerkkejä, jotka tekivät sanoman vastaanottamisen helpoksi. Tämä on kirja, jonka sisältöä pystyy suosittelemaan lähes kenelle tahansa. Opit on sovellettavissa kaikkeen kanssakäymiseen, niin työssä kuin vapaa-ajalla.

– Sami Suominen

 

ANESE CAVANAUGH: CONTAGIOUS CULTURE, McGraw-Hill, 2016 USA

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Tuskin kukaan, joka on lukenut vähäänkään johtamisesta, on pystynyt olla törmäämättä Peter F. Druckerin oppeihin. The Practise of Management -kirjan – Wall Street Journal tituleeraa johtamisen rehtoriksi – copyright on vuodelta 1954. Kuitenkin kirja on edelleen yksi eniten suositeltu johtamisen teos.

Peter Drucker aloittaa kirjansa toteamalla johtamisen olevan markkinointia ja innovointia. Nämä hän näkee koko yritystoiminnan kahtena perusfunktiona. Druckerin mukaan liiketoiminnan määritelmä on organisaatio, joka toteuttaa itseään markkinoimalla tuotetta tai palvelua. Ilman markkinointia ei ole liiketoimintaa. Innovointi on toinen kulmakivi ja tästä Druckerilla on huippu esimerkki:

”Myytäessä eskimoille jääkaappeja ruuan viilentämiseen, on kyse uuden markkinan löytämistä. Kun jääkaappeja myydään eskimoille estääkseen ruuan jäätyminen, on innovoitu uusi tuote.”

Tulos ei ole syy, vaan lopputulema kyvykkyydestämme markkinoida, innovoida ja hallinnoida. Tämä kokonaisuus jäsentyy tehokkaasti hyvän johtamisen kautta.

Itse kirja käsittelee laajalti koko yritystoimintaa ja kirjasta voisi kirjoittaa monta blogitiivistystä eri kulmista. Nyt kuitenkin keskityn tavoitteilla johtamiseen, joita Drucker kuvaa kirjassaan termillä: ”Management by objectives”.

Objektiivi on tavoite, joka toteutuessaan johtaa yritystä kohti yrityksen visiota ja olemassaolon tarkoitusta. Jotta nämä tavoitteet toteutuvat, tulee niillä olla selkeät mittarit, joita voidaan seurata päivittäisessä ja viikoittaisessa tekemisessä. Mittareiden asettaminen tekee tavoitteista näkyviä ja konkreettisia. Yleensä nämä objektiivit ovat pitkän ajan tavoitteita, joihin on tarve asettaa välitavoitteita. Näin pystymme myös näkemään, että liikumme oikeaan suuntaan ja suunnittelemaan milloin haluamme olla missäkin vaiheessa matkaamme.

Tavoitteilla johtaminen. Oma visualisoitu näkemys Peter F. Druckerin kuvaamasta ”Management by Objectives” toimintamallista.

Tavoitteiden hallinta mittareiden ja välitavoitteiden kautta kulminoituu lopulta johtajien kykyyn johtaa. Saadaanko rakennettua toimintastruktuuri siten, että johtaja on motivoitunut ja itseohjautuvasti puhaltaa sekä itsensä että organisaationsa liekkeihin. Toimintastruktuuri on yrityksen kallein resurssi ja se on myös herkästi arvoltaan alenevaa sorttia. Näin ollen toiminta tarvitsee jatkuvaa koulutusta ja täydennystä. Yritykseen tuleekin rakentaa kokonaisuus, jossa omasta putkesta saadaan materiaalia potentiaalisiksi johtajiksi. Lisäksi nykyistä johtajistoa ei sovi unohtaa, vaan heihin tulee pumpata osaamista ja virtaa tasonkasvattamiseen ja sen ylläpitoon. Tämän toimintastruktuurin tavoite on rakentaa johtoon tiimi, jonka rakentamiseen menee yleensä vuosia.

Se, kuinka hyvin johtajia johdetaan, määrittää tuleeko yritys saavuttamaan asetetut tavoitteensa. Johtamisen taso myöskin määrittää miten hyvin yritys johtaa työntekijöitään ja työtä. Työntekijän asenteesta heijastuu hänen esimiehensä asenne. Ilman oikeaa asennetta ja uskoa omaan tekemiseen, panos jää antamatta ja tavoitteet jäävät saavuttamatta.

Johtajaa huolettaa luonnollisesti myös esimiehensä odotukset. Millainen on työskentelysuhde, kuinka vaikea on saada omia agendoja ja kehitysohjelmia läpi ja luonnollisesti suhteet muihin osastoihin organisaatiossa.

 

MITEN JOHTAJIA JOHDETAAN

Johto on elin, joka pyörittää yritystä. Kun johdon tekemiset ja velvoitteet määrittyvät pelkästään tavoitteiden pohjalta, saadaan organisaatiosta poistettua kankea ajattelumalli, jossa omistaja delegoi tehtäviä. Näin johtamisen ensimmäinen kriteeri on saada johtajien visio ohjattua tavoitteisiin, jotka toteuttavat yrityksen suurempaa visiota. Kun tavoitteet on asetettu, kaivetaan esiin tahto; miksi johtaja haluaa saavuttaa tavoitteensa. Tämän jälkeen rakennetaan tekeminen taustalle niin, että johtajalla on usko kykyihinsä saavuttaa nämä asetetut tavoitteet. Tämän onnistumiseksi pitää seuraavat kuusi asiaa olla hyvin mietittynä organisaatiossa:

  1. Tavoitteiden kautta johtaminen ja itsekontrolli
  2. Vahva oman työn struktuuri
  3. Oikea henki yrityksessä
  4. Toimitusjohtaja ja hallitus
  5. Ylin valta tehdä lopulliset päätökset
  6. Elin, joka pystyy tehdä kokonaisvaltaisen arvioinnin ja ylennykset
  7. Varustamista tulevaisuuden johtajien varalle
  8. Pitävät strukturoidut johtamisen periaatteet

Jokaisen yksilön kontribuutio yritykseen on erilainen, mutta kaikkien tulee suunnata aikaansaaminen kohti yhteistä tavoitetta. Näin jokainen työtehtävä tulee olla suunnattu kohti koko yrityksen objektiiveja, jolloin kokonaisuudesta tulee suorituskykyinen. Odotukset johdon toiminnasta tulee nivoutua visioon ja   asetettuihin objektiiveihin. Näin johtoa tulee arvioida vaikutuksesta, jonka he saavat aikaan koko yritykseen.

MITEN JOHDON TAVOITTEET TULEE ASETTAA?

Drucker kokee, että parhaana tapana asettaa johdon tavoitteet, on pyytää johdettavilta johtajilta kaksi kertaa vuodessa ”Johtajan kirjettä”.

Tässä kirjeessä toimitaan viereisen kuvan mallin mukaan. Johtaja ensin kirjoittaa itse, mitkä hän kokee olevan esimiestyön tavoitteet ja mitä hän näkee oman työnsä tavoitteina. Sitten hän arvioi, mitkä ovat oikeat mittarit ja standardit arvioida hänen onnistumistaan tavoitteissaan. Kun hän on asettanut standardit, hän listaa miten hän tulee nämä standardit saavuttamaan.

Johtajan kirje: Kuvitus struktuuritekstistä.

 

Seuraavaksi johtaja arvioi, mitkä ovat suurimmat haasteet tavoitteiden saavuttamisessa ja mitä yritys ja esimies voi tehdä näiden esteiden poistamisessa.

Tämän summatessaan johtaja rakentaa toimintamallin näkemykseensä pohjaten, jotta kauden tavoitteet saavutetaan. Mikäli näkemys on yhtenäinen esimiehen kanssa, tulee tästä hyväksytty toimintamalli alkavalle jaksolle.

Jotta tiimit toimisivat tehokkaasti, Drucker näkee tiimikoon toimintarajana noin 5 – 6 henkeä. Kuitenkin kirjailijan mukaan parhaat tulokset saadaan hänen mukaansa 3 – 4 hengen tiimeissä. Johtajat, jotka asettavat omat tavoitteensa alas tai jatkuvasti epäonnistuvat toimittamaan tavoitteensa, ei voi antaa jatkaa tehtävissään. Tämänkaltaiset johtajat tulee siirtää alempaan positioon tai irtisanoa, sen sijaan että heidät ylentämällä siirretään pois tehtävästä.

Kirja antaa käytännön toimintamalleja ja pureutuu hyvin syvällisesti ja kokonaisvaltaisesti koko yrityksen johtamisen rakenteisiin ja toimintamalleihin. Johdon kirje oli itselleni varmasti yksi yksittäinen tärkein työkalu, joka jäi taskuun tämänkertaisesta lukukokemuksesta. Kirja on ehdottomasti suositeltavaa lukemista kaikille, joilla on oma tiimi johdettavana ja haluaa lisänäkemystä omaan toimintaansa. Mitään leppoisaa sunnuntailukemisena tämä teos ei kuitenkaan ole.

 

– Sami Suominen

Peter F. Drucker: The Practice of Management, HarperCollins 2006, London

 

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Alahuhdan kirja oli mukaansatempaava ja asiapitoinen teos. Samalla, kun kirja summasi Alahuhdan uraa Nokialla ja Koneessa, antoi se vahvan näkemyksen siitä, millä periaatteilla ja toimintamalleilla Alahuhta saa tiiminsä tulokset lentoon.

Mielestäni kirjassa on kaksi suurempaa kantavaa teemaa. Ensimmäinen on miten kirkas visio ja sen pohjalta rakennettu toimintastrategia, arvot ja kehitysohjelmat rakentavat polun tavoitteisiin ja miten matkaa kuljetaan. Toinen puolisko pureutuu konkreettisesti kilpailukyvyn rakennuspalikoihin ja siihen kivijalkaan, josta ponnistetaan strategianmukaiseen matkaan. Nyt keskityn jälkimmäiseen ja avaan Alahuhdan ajatuksia kivijalan rakentamisesta.

Koneen kehittämisohjelman perustekijät: visio, strategia, kehitysohjelmat, arvot ja vaikuttavat megatrendit

Koneen kehittämisohjelman perustekijät: visio, strategia, kehitysohjelmat, arvot ja vaikuttavat megatrendit

 

 

+

Kilpailukyvyn perusta: Millä käytännön tekemisellä strategian mukainen visio saavutetaan ja miten Kone-asenne ja tahto istutetaan ihmisiin.

Kilpailukyvyn perusta: Millä käytännön tekemisellä strategian mukainen visio saavutetaan ja miten Kone-asenne ja tahto istutetaan ihmisiin.

 

 

Alahuhdan näkemys johtamisesta ei ole komentaa muita tekemään asioita, vaan hän näkee johtamisen kuuntelemisena, välittämisenä ja valmentamisena. Asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys ovat aikaisia mittareita siitä, miten yritys tulee tulevaisuudessa menestymään. Alahuhta linjaa viisi kilpailukyvyn avainelementtiä:

 

Johtamisen avainperiaatteet:

1.       Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet

2.       Avoimuus ja suoruus

3.       Fokus

4.       Yksinkertaisuus

5.       Oikea-aikaisuus

Suunnan ja tavoitteiden kirkas määrittely varmistaa Alahuhdan mukaan todennäköisyyden sille, että asiat on ajateltu perusteellisesti läpi. Visio antaa suunnan pitkän tähtäimen kehitykselle ja kehitysprojektit seuraavan muutaman vuoden fokuksen. Näin koko henkilöstö pystyy ymmärtämään ja ponnistelemaan yhteistä maalia kohden. Päätöksenteko organisaatiossa on helpompaa, kun nähdään suurempi tarkoitus suhdanteiden ja hetkellisten trendien yli.

Avoimuus varmistaa myös huonojen uutisten kulkeutumisen johdon korviin, jolloin asiat pystytään korjaamaan mahdollisimman nopeasti. Toimialan fokusointi auttaa kilpailuedun rakentamisessa ja toimintojen yksinkertaisuus selkeyttää niiden jalkautusta.

 

Yrityskulttuuri ja vireen johtaminen:

Terve kulttuuri on erinomaisten tulosten ehdoton edellytys toimialasta riippumatta. Alahuhta ei usko, että kulttuuria pystytään tarkasti sanallisesti määrittämään, mutta tarjoaa kirjassa seuraavan ajatuksen: ”Yrityskulttuuri on yrityksen arvojen, toimintatapojen, vuorovaikutuksen, historian ja yleensäkin kaiken niin virallisten kuin epävirallistenkin käytäntöjen muodostama kokonaisuus.”  Yrityskulttuurin ollessa terve ja vahva se yhdistää toimipisteet luomalla yhteisen kielen, ymmärryksen ja yhteenkuuluvuuden tunteen.

Ihmisten energiataso ja heidän tahtonsa saada aikaan muodostavat ihmisen vireen. Kun kulttuuri on terve, mahdollistaa tämä hyvän ilmapiirin rakentamisen työyhteisöön. Tätä Alahuhta kutsuu vireen johtamiseksi. Alahuhdan mukaan hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa:

1.       Luottamuksen rakentaminen

2.       Positiivinen asenne

3.       Kiinnostus ihmisten kehittämiseen

4.       Kyky nähdä olennainen

5.       Aikaansaamisen halu

 

Henkilöstön kehittäminen:

Roolitus on henkilöstön kehittämisessä avainasemassa. Jokaisen tulee olla tehtävässä johon hänellä on luontainen kiinnostus ja jossa hänen potentiaalinsa omalle kehitykselle on otollista. Tämä luo haastetta rekrytointiin. Koneen neljä tärkeintä rekrytointikriteeriä ovat:

1.       Asenne

2.       Osaaminen

3.       Energia

4.       Kellotaajuus

Kellotaajuus kriteerinä varastaa huomion ja vasta tarkempi tarkastelu avaa kriteerin nerokkuuden. Kun rekrytoidaan toimialalta, jossa muutosnopeus ja dynamiikka on nopeampaa, saadaan tekijöitä, jotka luonnostaan nopeuttavat omaa ajattelun ja tekemisen tahtia.

Koulutuksessaan Kone keskittyy kolmeen osa-alueeseen, jotka mahdollistavat henkilöstön kehityksen ja kasvun vaativimpiin tehtäviin organisaatiossa.

1.       Työnjohtajan rooli ja mihin hänen tulee omassa työssään keskittyä.

2.       Tiimin johtaminen.

3.       Miten työnjohtaja voi valmentaa oman tiiminsä jäseniä niin, että nämä osaavat itse tehdä päätöksiä ja aloitteita.

Koneen nyrkkisääntö oppimiseen on: 70% oppimisesta tapahtuu omassa työssä, 20% on muilta oppimista ja 10% oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmissa.

 

Laadun kehittäminen:

Laadun kehitys on itsessään toiminnan kehittämistä, joka lisää asiakastyytyväisyyttä. Siis ymmärrys siitä, mikä yrityksen toiminnassa estää asiakkaan arvonluonnin on avain asiakastyytyväisyyden ja näin laadun parantamiseen. Alahuhta määrittelee kaksi kulmakiveä, joita parantamalla laatua kohennetaan; ensin ihmiset ja toiseksi kurinalaisen prosessimaisen toiminnan. On olennaista määritellä tarpeeksi yksinkertainen prosessiarkkitehtuuri eli se, mistä noin viidestä prosessista yrityksen toiminta rakentuu.

 

Alahuhdan johtamisrakenne on hyvin prosessipohjainen ja tämä käy ilmi varsin selkeästi hänen kirjassaan. Se, mitä voidaan mitata luvuissa on konkreettista ja antaa selkeät mittarit eteenpäin kehittymiselle. Prosessien hyvä kuvaus kirjassa antaa lukijalle mahdollisuuden ottaa kirjasta työkaluja omaan arjen tekemiseen.

 

– Sami Suominen

 

Matti Alahuhta: Johtajuus, Docendo, 2015

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Chip & Dan Heath – jo pelkkä kaksikon nimen näkeminen kirjan kannessa nostaa odotukset kattoon sisällön suhteen. Parivaljakon aiemmat teokset Switch ja Made to stick  ovat molemmat saaneet aikaan pysyvää muutosta arkisessa tekemisessäni. Nyt herrat pureutuvat parempien päätösten aikaansaantiin. Selkeä toimintamalli hyvin havainnollistavien tarinoiden kanssa, tekee lukukokemuksesta miellyttävän ja mieleenpainuvan.

Miten ohjaamme ajattelumme pois JOKO–TAI-kysymyksen asettelusta ja saamme itsemme kysymään onko minulla mahdollisuuksia saada TÄMÄ JA TUO! Ajatteluamme riivaa neljä konnaa:

  1. Kapeakatseisuus; rajaamme vaihtoehtomme liian suppeaan joukkoon.
  2. Vahvistusharha; halutessamme jonkin olevan totta, löydämme sille todisteet.
  3. Tunnejumi: tunteemme kiertävät kehää. Hoemme samoja perusteluja itsellemme hetkestä toiseen.
  4. Liian suuri luottavaisuus omiin kykyihin. Kirjassa mainitun tutkimuksen mukaan amerikkalaisista lääkäreistä heidän todetessaan olevansa ”täysin varma” diagnoosista, he olivat 40 % kerroista väärässä.

 ajattelun-nelja-konnaa

Veljesten tarjoama ratkaisu on WRAP, jonka neljä steppiä voidaan kääntää seuraavasti:

  • laajenna vaihtoehtojasi
  • testaa olettamiesi todenmukaisuus
  • ota etäisyyttä ennen päätöksentekoa
  • varaudu olemaan väärässä

 wrap-malli

WRAP

W: Laajenna vaihtoehtojasi

Pitäisikö lähteä bileisiin vai ei? Jäämme helposti kiinni kysymykseen sen sijaan, että ajattelisimme laajemmin kokonaisuutta. Mitä tässä tapauksessa ajallamme tai rahallamme haluaisimme tehdä? Voisimmekin aloittaa jokaisen päätöksen kysymyksellä siitä mistä luovumme, kun teemme tämän päätöksen.

Ennen päätöstä tulee meidän pitää huolta siitä, että meillä on vähintään kaksi vaihtoehtoa joista olemme innoissamme. Mikäli todellisia vaihtoehtoja on vain yksi, puhumme herkästi itsemme valitsemaan sen. Isommissa kysymyksissä auttaa neuvo henkilöltä, joka on jo käynyt tilanteen läpi. Sisäisten onnistumisten tutkiminen antaa selkärankaa tehdä hyviä päätöksiä.

R: Testaa olettamiesi todenmukaisuus

Älä luota pelkkiin mielipiteisiin, vaan kaiva faktat esiin. Otetaan esimerkki, jossa eräässä yrityksessä kehutaan vahvasti työssä viihtyvyyttä. Faktat saa pöytään kysymällä esimerkiksi: ”Montako uutta henkilöä teille palkattiin 5 vuotta sitten? Kuinka moni näistä tekijöistä on edelleen yrityksen palveluksessa?” Numerot kertovat faktat – mielipiteet muuttuvat hetkestä toiseen. Tärkeää on myös muistaa se, että rakentava erimielisyys testaa meidän ajatteluamme.

Heatin veljekset alleviivaavat samaa oppia, jota isäni on minulle pikkupojasta asti toitottanut. Ei saa tuijottaa vain mökin ovea, vaan välillä pitää mennä laiturille nähdäkseen koko mökin. Emme usko todennäköisyyksiin niin paljon kuin meidän pitäisi. Mikäli et tiedä päätöksesi tulosodottamaa, kysy expertiltä. Asiantuntijat ovat hyviä numeroissa, vaikka päätöksenteossa herkästi sortuvat samoihin ansoihin, kuten me kaikki. Zoomaa, katso läheltä ja kaukaa, ymmärrä luvut ja oletusarvot saadaksesi tuntuman juuri tähän kyseiseen tilanteeseen.  Mikäli on mahdollista, lähde liikkeelle pienellä ja testaa millaisia tuloksia saat ennen kuin hyökkäät täydellä arsenaalilla.

A: Ota etäisyyttä ennen päätöksentekoa

Tunteet saavat meidät tekemään päätöksiä, joita kadumme myöhemmin. 10/10/10-malli antaa hyvän kehyksen päätöksenteon katsontaan. Malli muodostuu kohdista: mitä päätös tarkoittaa 10 minuutin, 10 kuukauden ja 10 vuoden kuluttua.

Otetaan tuttu käytännön tilanne meille kaikille koulusta. Samalla matikantunnilla on kiva tyttö, jota haluaisit pyytää treffeille. Sinua jännittää ja ajattelet mahtaako hän tunnistaa sinua soittaessasi hänelle. Päätät odottaa ja jutella vielä tunnilla ennen treffikutsuasi. Parhaan ystäväsi ollessa samassa tilanteessa, pyytäen sinulta neuvoa sanot kuitenkin ”anna mennä vaan”.

Katsoessamme tilannetta 10 minuutin päästä puhelusta, voi olo olla häpeällinen ja tukala. 10 kk päästä kuitenkaan kukaan ei enää muista asiaa, mutta olet voinut saada hyvän ystävän tai jopa tyttöystävän. Mikäli tähdet olivat oikeassa asennossa, on sinulla kymmenen vuoden päästä jo perhe ja omistusasunto kyseisen naisen kanssa.

Henkilökohtaisissa asioissa paras kysymys siis ehkä on: MITEN NEUVOISIT PARASTA YSTÄVÄÄSI SAMASSA TILANTEESSA. Yritysmaailmassa täysin vastaava voisi olla: ”Mitä minun seuraajani tekisi tilanteessani?” Samaisella lauseella Intelin johdon Andy Grove antoi vanhalle minälleen lähtöpassit. Intel luopui koko pääliiketoiminnastaan eli muistisiruista ja fokusoitui täysin prosessoreiden tuotantoon.

Henkilökohtaisten arvojen – tai organisaation prioriteetit – tulee luonnollisesti heijastua kaikesta toiminnasta ja päätöksenteosta. Luota siis myös mahatuntumaan. Mikäli päätös tuntuu mahassa huonolta, se todennäköisesti on ristiriidassa arvojesi kanssa.

P: Varaudu olemaan väärässä

Tulevaisuus ei ole yksi piste nykyhetkestä katsottuna. Ajatelkaamme mieluummin maalialuetta, jossa maalialueen alaraja on hetki vuoden päässä, jossa olemme epäonnistuneet pahasti ja yläalue on alue, jossa saimme suuren onnistumisen. Pystyykö tuotantokapasiteettimme toimittamaan menestyksemme? Kestääkö kassamme ja henkinen kanttimme epäonnistumisen? Varautumalla molempiin olosuhteisiin olemme joka tilanteessa vahvoilla tulevaisuudessa.

Heatit puhuu hauskasti ansalankojen virittämisestä työkaluna. Tässä asetamme rajoja joita emme ole valmiita ylittämään. Projektiin käytetty aika tai raha voidaan rajata ennakkoon päättämällä. Projekti X hylätään, mikäli sen kustannus nousee yli 50 000€. Ennakkoon päätettynä meille ei tule houkutusta syytää projektiin ylimääräistä 30 000€. Tähän lisärahaan sorrumme herkästi ilman omia ”ansalankojamme”, sillä koemme jo ponnistelleemme tai investoineemme projektiimme paljon ja työn valuvan hukkaan.

Summaus

Yhteenvetona kirjasta haluan vielä kertoa yhden tarinan, joka mielestäni summaa kirjan opit. Van Halen ja bändin keulakuva David Lee Roth ovat saaneet osakseen paljon kritiikkiä keikkaperuutuksistaan ja backstage-käyttäytymisestään. ’70–’80-luvuilla bändillä oli aikaansa nähden massiivinen lavakalusto. He kulkivat yhdeksän 18-pyöräisen rekan kanssa ja muilla isoilla staroilla standardi oli kolme. Heidän sopimuksensa oli Rothin mukaan kuin ”Kiinan puhelinluettelo”.  Sopimus oli niin tekninen ja monelle kuin vierasta kieltä. Sopimustekstin sekaan sujautettiin kuuluisa M&M-pykälä: ”Takatilassa olevassa kulhossa ei saa olla ruskeita M&M-makeisia keikan peruuntumisen uhalla, täydellä kompensaatiolla.” Tämä lause oli siis keskellä sopimusta vaikeaselkoisen ja teknisen tekstin joukossa. Saapuessaan keikkapaikalle Roth kiisi aina suoraan takatilaan tarkistamaan M&M-kulhoa. Raivokohtaus oli taattu, mikäli ruskeita karkkeja oli eksynyt kulhoon. Mikäli M&M-kulho ei ollut kunnossa, Roth oli vakuuttunut, ettei myöskään lavarakenteet olleet kunnossa, koska sopimusta ei oltu luettu perinpohjaisesti. Kun lavarakenteet eivät olleet kunnossa, oli olemassa erittäin suuri riski henkilö- ja kalustovahingoille.

– Sami Suominen

Dan & Chip Heath: Decisive, Crown Business, 2013

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Thinking,_Fast_and_SlowTukeva asiapitoinen jättiläinen, “Thinking fast and slow”, on Daniel Kahnemanin tuorein teos, joka paksuudellaan ja pituudellaan siirtää herkästi luku-urakan aloittamista tuonnemmas. Ennakkoluulo Nobel-kirjailijan teknisyyttä kohtaan ei myöskään motivoi. Luettuani kirjan, voin kuitenkin kertoa kirjan olevan erittäin hyvin strukturoitu ja vahvan syvällinen taustatutkimuksineen, mutta samaan aikaa kansankielinen ja ymmärrettävä.

 

Kahneman haastaa kirjassaan pohtimaan miten käytämme omaa ajattelukapasiteettiamme, milloin annamme aivojemme automaation toimia puolestamme ja kehottaa olemaan tietoisia aivojemme päättelyperusteista. Kun ihminen tiedostaa ajattelumallinsa, saa yksilö kasvatettua elämänhallintaansa ja ymmärtää sosiaalista verkostoaan. Myös työyhteisössä tehtyjen päätösten taustat kirkastuvat.

 

Kirjan kolme pääkohtaa Ensimmäinen pääkohta on ns. Systeemi 1 & 2 -ajattelu, jossa Systeemi 1 on intuitiivinen ajattelu tehden nopean ajattelutyön. Systeemi 2 on taas tahdonalaista ajattelua, jonka eteen ponnistelemme, joka monitoroi ensimmäistä systeemiä ja kontrolloi resurssejamme. Lähtökohtaisesti lähdemme liikkeelle aina systeemi ykkösellä, jolloin unohdamme faktat ja analyysiperusteet. Samalla, kun tämä helpottaa elämäämme, se myös suistaa meitä tärkeissäkin asioissa hätiköityihin päätöksiin ilman kunnollista pohtivaa analyysia.

 

Toiseksi Kahneman jakaa ihmisen kahteen lajikkeeseen, jossa toinen on fiktiivinen ekonomisti, joka asuu teorian maailmassa ja toinen on inhimillinen ihminen, joka toimii todellisuudessa. Todellisuuden päätökset eivät pohjaudu täydellisesti rationaaliseen teoria-ajatteluun. Kahnemanin mukaan kaikki yhtyvät ajatukseen, että todennäköisyyden muuttuessa 0% à 5% tai 95% à 100% on paljon tärkeämpi, kuin muutos 5% todennäköisyydestä 10% todennäköisyyteen tai 60%:sta à 65%:iin. Kasvatettaessa mahdollisuuksia 0:sta 5%:iin, luomme mahdollisuuden mitä ei aiemmin ollut. kun taas 5%:sta à 10%:iin on vain määrällinen muutos.

 

Kolmantena on kaksi henkilöitymää, jossa kokeva osuutemme suorittaa elämisen ja muistava puolemme pitää kirjaa tapahtuneesta tehden myös päätökset. Tähän osioon kuuluen yhtenä vaikuttavimmista kirjan tutkimuksista koin Peak-end -säännön. Säännön mukaan kokemuksemme tapahtuneesta muodostuu huippuhetken – tai pahimman kivun – ja lopun tuntemuksista. Kahnemanin suorittaman tutkimuksen mukaan ihmiset olivat valmiit sietämään epämiellyttävää tunnetta pitempään, kun päätös oli vähemmän epämiellyttävä. Siis minuutti kipua on huonompi vaihtoehto, kuin se, että minuutin kestävään kipuun lisätään vielä 30 sec kevyempää kipua. Teoriaa sovellettaessa vaikka koulutustilaisuuksien järjestämiseen on tärkeää järjestää korkean huippukohdan luominen ja hyvä lopetus.

 

Kahnemanin teos soveltuu mielestäni hyvin kaikille, jotka ovat kiinnostuneita ihmisen ajattelumalleista tai haluavat kehittää omaa ajatteluaan. Henkilöstö- ja johtotehtävissä oleville mielestäni kirjan teoriat ovat ehdottoman tärkeitä ymmärtää, jotta johtaja pystyy ymmärtämään tiiminsä yksilöiden päätöksiä ja ratkaisuja.

– Sami Suominen

Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow. Farrar, Strauss ja Giroux. 2011

 

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone

Vetäytyminen mökille kesäloman viettoon akkuja lataamaan toi yllättäviä havaintoja odottamattomissa tilanteissa. Luonnollisesti alku meni paikan käyttöönottotöiden touhussa. Nurmikon leikkuuta, sisätilojen jynssäystä ja istutimme perunoitakin yhdessä neljän polven miesten kesken. Arjen lähtiessä rullaamaan ja sukulaislasten tullessa meille viettämään viikonloppua, havahduin oivalluksiin, jotka yhdistävät niin käytännön johtamista kuin mökkielämääkin.

Kulttuuri

Jotta mökkielämä sujuu sulassa sovussa viiden lapsen ja neljän aikuisen kanssa, pitää jonkun asettaa selkeät toimintamallit ja luoda kulttuuri, jossa nämä sisäiset säännöt muokkaavat ympäristön sellaiseksi, jossa kaikilla on mukava ja turvallinen tunnelma. Selkeä roskien lajittelu – palavat, biohajoavat ja kaupungin jätehuoltoon menevät – eliminoi ylimääräiset jätekuljetukset. Ruuanlaitot, tiskivuorot ja veden hakeminen saatiin roolitettua. Roolit mahdollistivat jokaiselle riittävästi omaa aikaa omiin touhuihinsa kuten myös siistin ympäristön ja puhtaiden astioiden riittävyyden.

Lapsille piti asettaa rajat; mihin saa mennä ja minne ei. Missä piti varoa käärmeitä, minne sai pissata ja milloin ja minne piti lelut korjata leikkien jälkeen. Kun rajat olivat selkeät rupesi kulttuuri rakentumaan, niin lasten kuin aikuistenkin kesken. Välillä sai ”henkilöstöä” vähän ojentaa, kun esimerkiksi onki oli jätetty laiturille hujan hajan. Sitten me yhdessä pikkumiehen kanssa keräsimme onkea ja muistelimme, miksi työkalut tulee huoltaa ja korjata siististi paikalleen seuraavaa käyttökertaa varten.

Lomalainen

 

Projekteista liiketoimintamalleihin

Risteilybusiness sai alkunsa vanhimman sukulaispojan oivalluksesta. Siihen tarvittiin vajasta löytyneet airot, pelastusliivit, äyskäri ja paljon mielikuvitusta. Kohta kuitenkin Victor Viking -laiva pääsi ensiristeilylle ja terminaali oli pullollaan jonottavia asiakkaita odottaen vuoroaan päästä yksityisristeilylle. Business oli kovassa imussa, kunnes airolenkki murtui. Liiketoimintajohtaja tarvitsi toimintaohjeita ja kääntyi mökkitoimintojen toimarin puoleen. Pienen telakkakäynnin jälkeen vene oli uudelleen vesillä. Liiketoimintayksikkö kukoisti koko viikonlopun ajan ja toiminta-aikanaan teki kaksi suurta laajennusta. Investoinnit extra-pelastusliiviin, joka mahdollisti kaksi samanaikaista matkustajaa. Toinen  investointi oli etäterminaalin rakentaminen yhdessä emoyrityksen kanssa, jossa laskettiin laituri mereen ja saatiin näin toinen piste, josta matkustajat voivat nousta kyytiin tai jäädä pois.

Laituri

Tiimipelitaidot.

Mökkiviikonlopun pähkinänä oli myös se, miten järjestämme yhteistä aktiviteettia ja toimintaa luomaan luontevaa sosiaalista kanssakäymistä ja rakentamaan tiimihenkeä. Porukan pienimäinen, juuri yksi vuotta täyttänyt pikkuherra, omasi vahvan energian ja seikkailuhengen. Tarvittiin kuitenkin puupalikoita ja kuorma-auto, jotta löytyi yhteinen toiminta tiimiin. Yksivuotias toimitti laatutarkastusta ja poimi ja nuoli palikat. Kolmevuotias vastaanotti palikat ja lastasi palikat siististi kuorma-auton lavalle, jonka jälkeen viisivuotia pikkuprinsessamme huolehti logistiikan eteenpäin. Jalkapallo oli myös laji, joka sai lähes kaikki mukaan. Kentän parhaana pelaajana palkittiin 3-vuotias maalivahtimme, joka teki korkeita maalipotkuja ja syöksyi joka torjunnassa pitääkseen tiiminsä voitolla.

Volkkari mies

Yllätyksekseni mökkielämällä on hyvin läheinen yhteys organisaation henkilöstöjohtamiseen. Asiat, työkalut ja tekeminen tapahtuu eri kaavassa, mutta toimintamallit ja ajattelu toiminnan takana on ihan samanlaista; säännöt, kulttuuri ja ylläpitävät ja kehittävät toimintaprosessit. Mökille saavuttaessa pidemmän poissaolon jälkeen löytyy helposti ne kohdat, jotka kaipaavat ehostusta ja uudistusta. Uskon näin myös käyvän palatessa työsorvin ääreen.

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone