Chip & Dan Heath – jo pelkkä kaksikon nimen näkeminen kirjan kannessa nostaa odotukset kattoon sisällön suhteen. Parivaljakon aiemmat teokset Switch ja Made to stick  ovat molemmat saaneet aikaan pysyvää muutosta arkisessa tekemisessäni. Nyt herrat pureutuvat parempien päätösten aikaansaantiin. Selkeä toimintamalli hyvin havainnollistavien tarinoiden kanssa, tekee lukukokemuksesta miellyttävän ja mieleenpainuvan.

Miten ohjaamme ajattelumme pois JOKO–TAI-kysymyksen asettelusta ja saamme itsemme kysymään onko minulla mahdollisuuksia saada TÄMÄ JA TUO! Ajatteluamme riivaa neljä konnaa:

  1. Kapeakatseisuus; rajaamme vaihtoehtomme liian suppeaan joukkoon.
  2. Vahvistusharha; halutessamme jonkin olevan totta, löydämme sille todisteet.
  3. Tunnejumi: tunteemme kiertävät kehää. Hoemme samoja perusteluja itsellemme hetkestä toiseen.
  4. Liian suuri luottavaisuus omiin kykyihin. Kirjassa mainitun tutkimuksen mukaan amerikkalaisista lääkäreistä heidän todetessaan olevansa ”täysin varma” diagnoosista, he olivat 40 % kerroista väärässä.

 ajattelun-nelja-konnaa

Veljesten tarjoama ratkaisu on WRAP, jonka neljä steppiä voidaan kääntää seuraavasti:

  • laajenna vaihtoehtojasi
  • testaa olettamiesi todenmukaisuus
  • ota etäisyyttä ennen päätöksentekoa
  • varaudu olemaan väärässä

 wrap-malli

WRAP

W: Laajenna vaihtoehtojasi

Pitäisikö lähteä bileisiin vai ei? Jäämme helposti kiinni kysymykseen sen sijaan, että ajattelisimme laajemmin kokonaisuutta. Mitä tässä tapauksessa ajallamme tai rahallamme haluaisimme tehdä? Voisimmekin aloittaa jokaisen päätöksen kysymyksellä siitä mistä luovumme, kun teemme tämän päätöksen.

Ennen päätöstä tulee meidän pitää huolta siitä, että meillä on vähintään kaksi vaihtoehtoa joista olemme innoissamme. Mikäli todellisia vaihtoehtoja on vain yksi, puhumme herkästi itsemme valitsemaan sen. Isommissa kysymyksissä auttaa neuvo henkilöltä, joka on jo käynyt tilanteen läpi. Sisäisten onnistumisten tutkiminen antaa selkärankaa tehdä hyviä päätöksiä.

R: Testaa olettamiesi todenmukaisuus

Älä luota pelkkiin mielipiteisiin, vaan kaiva faktat esiin. Otetaan esimerkki, jossa eräässä yrityksessä kehutaan vahvasti työssä viihtyvyyttä. Faktat saa pöytään kysymällä esimerkiksi: ”Montako uutta henkilöä teille palkattiin 5 vuotta sitten? Kuinka moni näistä tekijöistä on edelleen yrityksen palveluksessa?” Numerot kertovat faktat – mielipiteet muuttuvat hetkestä toiseen. Tärkeää on myös muistaa se, että rakentava erimielisyys testaa meidän ajatteluamme.

Heatin veljekset alleviivaavat samaa oppia, jota isäni on minulle pikkupojasta asti toitottanut. Ei saa tuijottaa vain mökin ovea, vaan välillä pitää mennä laiturille nähdäkseen koko mökin. Emme usko todennäköisyyksiin niin paljon kuin meidän pitäisi. Mikäli et tiedä päätöksesi tulosodottamaa, kysy expertiltä. Asiantuntijat ovat hyviä numeroissa, vaikka päätöksenteossa herkästi sortuvat samoihin ansoihin, kuten me kaikki. Zoomaa, katso läheltä ja kaukaa, ymmärrä luvut ja oletusarvot saadaksesi tuntuman juuri tähän kyseiseen tilanteeseen.  Mikäli on mahdollista, lähde liikkeelle pienellä ja testaa millaisia tuloksia saat ennen kuin hyökkäät täydellä arsenaalilla.

A: Ota etäisyyttä ennen päätöksentekoa

Tunteet saavat meidät tekemään päätöksiä, joita kadumme myöhemmin. 10/10/10-malli antaa hyvän kehyksen päätöksenteon katsontaan. Malli muodostuu kohdista: mitä päätös tarkoittaa 10 minuutin, 10 kuukauden ja 10 vuoden kuluttua.

Otetaan tuttu käytännön tilanne meille kaikille koulusta. Samalla matikantunnilla on kiva tyttö, jota haluaisit pyytää treffeille. Sinua jännittää ja ajattelet mahtaako hän tunnistaa sinua soittaessasi hänelle. Päätät odottaa ja jutella vielä tunnilla ennen treffikutsuasi. Parhaan ystäväsi ollessa samassa tilanteessa, pyytäen sinulta neuvoa sanot kuitenkin ”anna mennä vaan”.

Katsoessamme tilannetta 10 minuutin päästä puhelusta, voi olo olla häpeällinen ja tukala. 10 kk päästä kuitenkaan kukaan ei enää muista asiaa, mutta olet voinut saada hyvän ystävän tai jopa tyttöystävän. Mikäli tähdet olivat oikeassa asennossa, on sinulla kymmenen vuoden päästä jo perhe ja omistusasunto kyseisen naisen kanssa.

Henkilökohtaisissa asioissa paras kysymys siis ehkä on: MITEN NEUVOISIT PARASTA YSTÄVÄÄSI SAMASSA TILANTEESSA. Yritysmaailmassa täysin vastaava voisi olla: ”Mitä minun seuraajani tekisi tilanteessani?” Samaisella lauseella Intelin johdon Andy Grove antoi vanhalle minälleen lähtöpassit. Intel luopui koko pääliiketoiminnastaan eli muistisiruista ja fokusoitui täysin prosessoreiden tuotantoon.

Henkilökohtaisten arvojen – tai organisaation prioriteetit – tulee luonnollisesti heijastua kaikesta toiminnasta ja päätöksenteosta. Luota siis myös mahatuntumaan. Mikäli päätös tuntuu mahassa huonolta, se todennäköisesti on ristiriidassa arvojesi kanssa.

P: Varaudu olemaan väärässä

Tulevaisuus ei ole yksi piste nykyhetkestä katsottuna. Ajatelkaamme mieluummin maalialuetta, jossa maalialueen alaraja on hetki vuoden päässä, jossa olemme epäonnistuneet pahasti ja yläalue on alue, jossa saimme suuren onnistumisen. Pystyykö tuotantokapasiteettimme toimittamaan menestyksemme? Kestääkö kassamme ja henkinen kanttimme epäonnistumisen? Varautumalla molempiin olosuhteisiin olemme joka tilanteessa vahvoilla tulevaisuudessa.

Heatit puhuu hauskasti ansalankojen virittämisestä työkaluna. Tässä asetamme rajoja joita emme ole valmiita ylittämään. Projektiin käytetty aika tai raha voidaan rajata ennakkoon päättämällä. Projekti X hylätään, mikäli sen kustannus nousee yli 50 000€. Ennakkoon päätettynä meille ei tule houkutusta syytää projektiin ylimääräistä 30 000€. Tähän lisärahaan sorrumme herkästi ilman omia ”ansalankojamme”, sillä koemme jo ponnistelleemme tai investoineemme projektiimme paljon ja työn valuvan hukkaan.

Summaus

Yhteenvetona kirjasta haluan vielä kertoa yhden tarinan, joka mielestäni summaa kirjan opit. Van Halen ja bändin keulakuva David Lee Roth ovat saaneet osakseen paljon kritiikkiä keikkaperuutuksistaan ja backstage-käyttäytymisestään. ’70–’80-luvuilla bändillä oli aikaansa nähden massiivinen lavakalusto. He kulkivat yhdeksän 18-pyöräisen rekan kanssa ja muilla isoilla staroilla standardi oli kolme. Heidän sopimuksensa oli Rothin mukaan kuin ”Kiinan puhelinluettelo”.  Sopimus oli niin tekninen ja monelle kuin vierasta kieltä. Sopimustekstin sekaan sujautettiin kuuluisa M&M-pykälä: ”Takatilassa olevassa kulhossa ei saa olla ruskeita M&M-makeisia keikan peruuntumisen uhalla, täydellä kompensaatiolla.” Tämä lause oli siis keskellä sopimusta vaikeaselkoisen ja teknisen tekstin joukossa. Saapuessaan keikkapaikalle Roth kiisi aina suoraan takatilaan tarkistamaan M&M-kulhoa. Raivokohtaus oli taattu, mikäli ruskeita karkkeja oli eksynyt kulhoon. Mikäli M&M-kulho ei ollut kunnossa, Roth oli vakuuttunut, ettei myöskään lavarakenteet olleet kunnossa, koska sopimusta ei oltu luettu perinpohjaisesti. Kun lavarakenteet eivät olleet kunnossa, oli olemassa erittäin suuri riski henkilö- ja kalustovahingoille.

– Sami Suominen

Dan & Chip Heath: Decisive, Crown Business, 2013

Vinkkaa kaverille!Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedInEmail this to someone